Transformação Digital: Área De Sistemas De Informações De Marketing / Novos Negócios

Transformação Digital: Área De Sistemas De Informações De Marketing / Novos Negócios

Os nomes variam de empresa para empresa, mas empresas médias e grandes tem uma área de informações que não está ligada à área de TI: é uma área ligada a marketing ou (desenvolvimento de) novos negócios ou simplesmente se chama pesquisa de mercado, inteligência de mercado, informações de marketing, novos negócios ou outro nome parecido. É a área que acompanha os movimentos de mercado, os concorrentes, os produtos ofertados no mercado (próprios x concorrentes), participação de mercado global e por segmento geográfico, etc. O objetivo é essencialmente mapear novas oportunidades de negócios ou a introdução de novos produtos ou serviços (ou melhorias dos existentes).

Essa área é uma grande usuária de informações que são fornecidas por sistemas de BI/Analytics que, como já vimos, está no topo das prioridades de investimentos dos CIOs. Não é à toa: a mistura da volatilidade dos mercados, gerada em grande parte pela facilidade que todo consumidor tem de obter informações sobre o que quer que seja (preços, condições de venda e especificações) com o volume de dados atualmente disponível (em redes sociais, blogs, sites especializados, dados de empresas de pesquisa e mesmo dados internos, dos sistemas transacionais) complica – e muito – fazer análises e tomar decisões.

Cloud e Data Analytics

A análise de negócios está no centro das empresas líderes de hoje, gerando informações para decisões estratégicas que ajudam a empresa a competir. A bem da verdade, sempre esteve. O problema sempre residiu em como e onde obter informações que permitissem essa análise, usando dados internos (da empresa) e externos (do mercado) confiáveis.

Se Raimar Richers, professor da FGV de São Paulo e um dos responsáveis pela introdução do conceito de marketing no Brasil, pudesse conhecer hoje o que está disponível em termos de informações, certamente ficaria feliz com a sua teoria dos 4 As:sua teoria dos 4 As Raimar Richers

Era assim que Raimar enxergava como a dinâmica do marketing funcionava: como um processo contínuo, cíclico e infinito enquanto dura. Analise (qualquer coisa). Desenhe mudanças (para melhorar). Ative as mudanças (o mais rápido possível). Avalie os resultados (com a precisão possível). Analise novamente o que pode ser melhorado…

Na sua teoria:

Análise: serve para identificar as forças vigentes no mercado e suas interações com a empresa. Os meios utilizados para tal fim eram, na ocasião: a pesquisa de mercado e o sistema de informações de marketing (que era montado na empresa a duras penas, com muita garimpagem de dados em tudo quanto é fonte de informação). Considere que quando ele formulou essa teoria não existia internet.

Adaptação: é o processo de adequação das linhas de produtos, ou serviços, da empresa ao meio ambiente identificado através da análise. Isso ocorre através de mudanças na apresentação ou configuração básica do produto: design, embalagem ou marca. Ou ainda por meio de mudanças no preço e no formato de assistência ao cliente.

Ativação: Os elementos-chave da ativação são a distribuição (seleção dos canais de venda), a logística (a entrega e armazenagem de produtos), a venda pessoal (o esforço para efetuar a transferência de posse do bem ou serviço) e o composto de comunicação (publicidade, promoção de vendas, relações públicas e merchandising). Hoje entrariam elementos como e-commerce, na distribuição e marketing digital, no composto de comunicação.

Avaliação: é o controle dos resultados do esforço de marketing, isoladamente e em conjunto. Essa função é também chamada auditoria de marketing. Hoje muito facilitada por termos resultados em real-time de qualquer tipo de esforço mercadológico, principalmente quando se pratica marketing digital.

Para 35% das empresas pesquisadas recentemente pela KPMG, Business Analytics é o grande impulsionador das mudanças – e estas análises podem ser melhoradas em muito com as tecnologias de nuvem.

Por que? A nuvem permite maiores níveis de acesso de dados e torna mais fácil compartilhar dados capturados em sistemas de TI, disponibilizando-os através de toda a empresa. Mais, considerando que a capacidade de armazenamento de dados em nuvem é totalmente elástica, as empresas podem manter e analisar grandes quantidades de dados. Como resultado, as empresas mais avançadas em todos os setores estão descobrindo que podem conduzir análises de dados muito mais robustos, com o apoio das tecnologias de nuvem.

Exemplo: profissionais de saúde, como os do Cancer Treatment Centers of America, por exemplo, podem usar a nuvem como uma poderosa ferramenta para a pesquisa clínica, habilitando os profissionais médicos a acessar informações sobre as opções de tratamento que podem não estar disponíveis internamente.

No setor de telecomunicações, a AT & T está estudando formas de alavancar seus repositórios de dados internos ao lado de dados de clientes externos na nuvem, o que lhe permitiria analisar as capacidades de rede, padrões de utilização combinados com dados demográficos do cliente e – através disso – oferecer produtos e serviços mais relevantes. Ao mesmo tempo, a empresa está se movimentando para proporcionar aos seus clientes uma infraestrutura de nuvem para armazenar e analisar os seus próprios dados, aumentando a experiência do cliente (leia-se satisfação).

Finalmente, a Emerson, uma empresa americana de fabricação de produtos climáticos, usa a nuvem para obter “sacadas” (insights) para a oferta de inovadores sistemas de aquecimento “cost-saving” (economizadores), ventilação, ar condicionado e refrigeração para todos os seus clientes de supermercados.

Fabricante aumenta resultados de “bottom-line” com big data

A Emerson – fabricante dedicada a sistemas de aquecimento, ventilação, ar
condicionado e refrigeração – usa big data na nuvem para beneficiar seus clientes de supermercados.

Utilizando tecnologias móveis, os mais novos produtos da empresa são equipados para coletar dados e fazer diagnósticos avançados dos motores, compressores e sistemas de controle. Esses dados são armazenados na nuvem. A Emerson usa esses dados para remotamente medir se um sistema está perdendo refrigeração e rodando abaixo das especificações de desempenho. Em muitos casos, o sistema permite fazer a manutenção e os reparos remotamente.

Para os supermercados, que operam com margens de contribuição muito baixas (2% a 3%), o impacto dessas manutenções automáticas pode ser dramático. Elas viabilizam o corte de custos de manutenção por um terceiro, além dos custos com energia em mais de 10%, de acordo com Edgar Purvis, líder empresarial da Emerson Climate Technologies.

O próximo passo? A Emerson estará desenvolvendo e lançando sistemas residenciais que podem enviar dados através da nuvem – da casa da pessoa para o centro de serviços da empresa. Para, da mesma forma, reduzir os custos de energia e manutenção domésticos.

Em resumo, não importa o setor (privado ou público) ou o segmento de mercado visado: Big Data sendo viabilizado pelo armazenamento cada vez mais barato em nuvem nos permite posteriormente analisar, criar ou adaptar produtos e serviços, distribuí-los de forma mais eficaz e econômica e avaliar continuamente quais são as ações que produzem o maior impacto (positivo e negativo) nos resultados, comparando, com cada vez mais qualidade, o resultado real versus o desejado. Mais dados nos permitem obter mais informações e enxergar coisas que não éramos capazes de ver. Ver coisas novas. Ver melhor. Ver de forma diferente. Agir de forma (cada vez mais) diferente do passado.

O problema com que muitas empresas se deparam hoje é que, a despeito desse potencial de mudanças, na verdade para a maioria dos CIOs, ainda que a nuvem seja considerada uma opção importante para seus projetos, ela é considerada como uma primeira alternativa por uma minoria.[1]

A tendência é conservar ou proteger a infraestrutura existente, sem perseguir com muita seriedade as possibilidades de soluções na nuvem. Essa pesquisa revelou que 9% dos CIOs nem sequer consideram a nuvem com soluções tipo SaaS. E 15% nem a consideram para soluções IaaS. Uma percentagem ainda maior vê a nuvem apenas como uma opção de exceção: 50% encara a nuvem mais como algo a ser considerado como exceção, do que como uma opção realmente viável.

Nesse sentido, os CIOs precisam rever suas posições, pois estão mais centrados no presente e não no futuro de suas organizações, desconsiderando os impactos que mobile, redes sociais, nuvem e internet das coisas terão sobre os seus negócios, com uma velocidade cada vez maior e transformando-os cada vez mais em negócios baseados em tecnologias digitais. Isso requer que o CIO tenha, além de talento em sua especialidade, capacidade de liderança e fortes habilidades de integração de tecnologias. Gastando menos tempo para rodar o negócio e dedicando mais atenção para as oportunidades de crescimento – ajudando a efetivamente transformar o negócio (e não a mantê-lo).

[1] Gartner Says Cloud Is a Viable Option, But Not a Top Consideration for Many CIOs – http://www.gartner.com/newsroom/id/3002717

Tudo o que você precisa saber sobre Computação em Nuvem nos seus negócios!

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Transformação Digital nas Vendas

Transformação Digital nas Vendas

Gerenciamento do Ciclo de Vendas

Uma das atividades mais fatigantes dos negócios é o acompanhamento e gerenciamento do Ciclo de Vendas. Dependendo do produto ou serviço comercializado, essa é uma tarefa que leva semanas ou meses, especialmente quando se trata de vendas Business to Business (B2B).

Depois de transformar “possíveis clientes” (“suspects” ou “leads”, mais modernamente) em ”clientes potenciais” (“prospects”) o processo de vendas tem vários estágios, até que a operação de venda seja ou não completada.

Até hoje a ferramenta mais usada para o acompanhamento do Ciclo de Vendas é a velha e boa planilha Excel. Nada contra. Porém, se pensarmos que a equipe de vendas está, em geral, em constante locomoção – e o uso de Excel em dispositivos portáteis não era viável até bem recentemente e, mesmo sendo viável, não é lá muito prático de se usar… é recomendável usar outras ferramentas. Já faz alguns anos que serviços SaaS estão disponíveis, mas são ainda quase que totalmente desconhecidos por pequenas e até médias empresas. Duas ferramentas de CRM dedicadas a isso são Zoho[1] e Salesforce[2].

As duas ferramentas gerenciam todo o ciclo de vendas e tem dezenas de relatórios parametrizáveis, “dash-boards” de controle, etc.

Para a geração de “leads”, o Zoho e o Salesforce permitem gerar formulários que podem ser inseridos dentro do próprio site, alimentando as listas de e-mail de forma automática e segmentada. Neste caso há várias outras vantagens: os dados já ficam à disposição da equipe de vendas ou suporte para follow-up, é possível programar e-mails de agradecimento segmentados por assunto ou tema. Ou simplesmente telefonar para os interessados.

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O CRM da Zoho é gratuito “forever” para até 10 usuários – sendo perfeito para a maior parte das pequenas empresas brasileiras – e até médias, que se tiverem até 10 pessoas envolvidas com vendas não terão nenhum custo.

O sistema roda 100% pela internet, em qualquer tipo de dispositivo portátil ou em computadores comuns. Cuida do ciclo de vida completo, identificando tendências, oportunidades, etc. – aumentando a eficiência da equipe de vendas. A ferramenta se integra com o Outlook e Google Apps, puxando os e-mails dos compradores interessados para a base de dados histórica, ficando muito fácil acompanhar tudo o que acontece. É possível também disparar qualquer tipo de e-mail por dentro da ferramenta – não somente as respostas automáticas programáveis.

O CRM da Salesforce é mais antigo e muito poderoso, o mais usado e o mais popular no mundo. Tem um teste gratuito por 30 dias (mais que suficiente para conhecer e testar muito bem a ferramenta), e tem planos distintos para pequenas, médias e grandes empresas. O plano básico, para pequenas empresas, sai US$ 25 por usuário, por mês (pago anualmente). Se você fizer as contas, dá US$ 1 por dia, o preço de um cafezinho, para se ter uma ferramenta de primeiro mundo e muito completa. Seu uso se barateia mais se considerarmos que a ferramenta permite, em média, um crescimento de 28% nas receitas, 36% na produtividade de vendas, 37% no índice de satisfação dos clientes e 83% de economia de tempo nos processos de “back office” (liberando mais tempo para vender e não para ficar controlando as vendas). Naturalmente, o Salesforce roda em qualquer tipo de mobile ou computador.

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[1] Zoho CRM – http://www.zoho.com/crm/

[2] Salesforce CRM – http://www.salesforce.com/br/small-business-solutions/

Tudo o que você precisa saber sobre Computação em Nuvem nos seus negócios!

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Transformação Digital nas Pré Vendas

Transformação Digital nas Pré Vendas

Inbound marketing

O marketing que se praticava antigamente estava intimamente associado ao modelo mental de produção: “inventar um produto”, produzir, estocar, anunciar e “desovar os estoques”. “Selling-in” para fazer os revendedores comprarem os estoques de fábrica. Campanhas de “Selling-out” para fazer os consumidores irem às lojas e comprarem os estoques dos lojistas.

No início do marketing digital o modelo mental ainda era esse. E a web era encarada como mais um veículo de comunicação, onde era possível colocar anúncios (“banners”) e complementar os esforços da propaganda que era feita em veículos tradicionais (jornal, TV, Outdoor, revista, rádio), em feiras e exposições e até mesmo como uma cobertura para os chamados “cold calls” (chamadas telefônicas frias para qualquer pessoa que pudesse ser uma possível compradora). Para piorar a situação, e-mails eram colecionados e enviados para milhões de pessoas de forma completamente aleatória – gerando o que hoje conhecemos como SPAMS.

Esse tipo de marketing de interrupção é conhecido hoje como Outbound Marketing. As pessoas hoje têm mecanismos para evitar essas interrupções e até limpar conteúdos como banners em suas páginas de leitura ou software AntiSpam para filtragem de e-mails. O Outbound marketing ainda é praticado, mas é inadequado e pouco eficaz.

Demorou muito para as pessoas enxergarem que esse não era um caminho eficiente para o marketing digital, pois irritava as pessoas na internet com anúncios totalmente fora de contexto ou com e-mails e newsletters que absolutamente não interessavam à imensa maioria de quem os recebia.

Surgiram então técnicas de atração de interessados e formação de listas de interessados usando-se como atrativos os “blogs”, tutoriais em vídeo, propaganda publicada dentro do contexto da página do site (Adwords e AdSense), marketing em redes sociais (também em função do contexto e do perfil do usuário), oferta de e-books, oferta (e não envio puro) de publicações (artigos, white papers, notícias) sobre temas específicos, landing pages – e por aí vai.

O Inbound Marketing abrange ações que levam as pessoas para o site da empresa. O fornecimento de conteúdo variável e atrativo é a tática usada para obter dados desses visitantes e poder iniciar um relacionamento. Futuras comunicações da empresa terão mais credibilidade e aceitação.

Esse marketing, praticado pelos sites, é o chamado marketing de permissão (“permission marketing”). Você “permite” que a empresa se relacione com você e, ao fazer isso, faz o que tecnicamente se chama de “opt-in”. Dá autorização para a empresa lhe enviar seus boletins (ou outras informações) por e-mail e, com isso, começar a estabelecer um relacionamento com você.

Hoje em dia, a maioria das empresas têm um formulário para cadastro nas principais páginas de seu site, para tentar atrair novos interessados. São várias as formas de captação de interessados: formulário de contato (fale conosco), formulário exclusivo para newsletter (receba nossos boletins), trabalhe conosco, formulários para produtos e serviços específicos, ou mesmo formulários onde a pessoa indica exatamente qual é seu interesse.

Essas informações permitem praticar marketing de forma segmentada. Assim, a qualidade da informação (para quem recebe) é alta e os índices de abertura e leitura dos (futuros) e-mails também são elevados. Quando se segmenta, menos é mais: é melhor ter poucos leitores muito interessados do que muitos nada interessados. Ou descrentes. Ou temerosos. Ou até chateados com a sua marca, que lhes envia correspondência que não interessa.

Resolvido o problema da geração de interessados, listas muito segmentadas, um novo problema surgiu: como gerenciar e tratar essas listas, fazendo pelo menos o que se chama “nurturing” (literalmente, “proteger e nutrir”) das mesmas? Se você usa algum tipo de CRM, como o Zoho e o Salesforce, que permitem gerar formulários que podem ser inseridos dentro do próprio site, alimentando as listas de e-mail de forma automática e segmentada, tudo fica mais fácil. Mas como fazer campanhas para essas listas e manter o relacionamento vivo?

Novamente, em nosso auxílio, vem programas SaaS oferecidos no mercado e que são poderosos para tratar o “inbound Marketing”.

Hubspot é um dos mais famosos pacotes para administrar essas campanhas que visam ou manter o relacionamento mercadológico ou manter os interessados no “pipeline” (literalmente tudo) de vendas.

pré vendas

Lead tracking

No começo da Internet, o único jeito de sabermos quem tinha acessado nosso site era pegar o log do servidor e tentar decifrar as visitas. Um trabalho que só técnicos podiam fazer e que, na verdade, trazia quase que nenhuma informação útil. Depois surgiram programas que podiam ser instalados nos servidores e que faziam essa garimpagem, dando informação sobre número de visitas, número de páginas visitadas, tempo médio de visita, tempo médio por página e diversos outros indicadores.

Hoje estamos acostumados com ferramentas de análise muito mais sofisticadas. Que rodam na nuvem, sem nenhuma necessidade de instalarmos qualquer programa nos servidores que rodam nossos sites. Basta instalar um identificador do site, uma espécie de RG, para que as ferramentas sejam remotamente avisadas de que houve (está havendo!, em tempo real) um acesso e tudo o que aconteceu (está acontecendo!) durante desse acesso, até o visitante abandonar o site.

A mais conhecida e provavelmente mais antiga dessas ferramentas é a do Google Analytics. Vários outros seguidores surgiram, como Piwik (open source, grátis, mas ainda exige istalação no servidor, não é um serviço em nuvem), Parse.lyKISSMetricsClickyWoopra e outras. Cada uma delas tem seus atrativos, quando comparadas à solução do Google Analytics. Outra ferramenta poderosa em nuvem é a Omniture, que foi recentemente comprada pela Adobe e agora se chama Adobe Analytics. Passou a fazer parte do leque de produtos Adobe Marketing Cloud.

A Adobe afirma que esta é a solução líder de mercado para coletar, organizar, analisar e relatar tudo o que os clientes fazem (nos seus sites). Você pode ir atrás de objetivos como conduzir melhor os gastos em anúncios (rentabilizando melhor as campanhas que levam ao seu site), bem como monetizar seu conteúdo (fazendo o site gerar receitas). O software roda também em mobiles, ajudando os marqueteiros móveis onde quer que estejam a fazer os acompanhamentos dos indicadores. O Analytics pode ser combinado com visões de clientes (perfis) gerando modelos preditivos poderosos. Seus principais recursos são Segmentação Avançada, Marketing Preditivo, Análise de Aplicativos Móveis e Análise de Web em tempo real. O Adobe Analytics é, nos USA, muito popular tanto em empresas B2B como em empresas B2C.

analytics

 

Tudo o que você precisa saber sobre Computação em Nuvem nos seus negócios!

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Transformação Digital nas Organizações

Transformação Digital nas Organizações

A adoção de Computação em Nuvem potencializa uma mudança radical para a administração das empresas: ela transforma os colaboradores em “knowledge workers”[1], ou seja, pessoas cujo principal capital é o conhecimento.

Os recursos da nuvem oferecem toda a automação necessária para os colaboradores operarem suas aplicações e dados. A interconectividade entre as pessoas e o compartilhamento de seus dados, em nuvem, permite a geração de mais conhecimento e aumento do grau de colaboração entre elas, mais do que jamais foi imaginado.

O conhecimento é um ativo de alto valor. O conhecimento na verdade é um diferenciador competitivo nos negócios. E o conhecimento pode ser compartilhado com todos na empresa – e não mais ficar restrito a pequenos grupos.

Em que medida o conhecimento é diferenciador competitivo? O conhecimento muda a forma como a empresa faz o que faz, da concepção à entrega de seus produtos e serviços. Muda a forma como os clientes são vistos e atendidos. Gera valores compartilhados e efetivamente praticados.

A forma de fazer não é uma “commoditie” que pode ser comprada: ela é gerada na empresa e é dificilmente copiável. Em essência, a forma de fazer é um subproduto da soma de capitais intelectuais de pessoas e, por isso, pode ser um dos maiores diferenciadores competitivos da empresa.

Cloud e Mobilidade da Força de Trabalho[2]

A “consumerização” de que já falamos, que faz os clientes pressionarem a empresa para a criação de soluções novas, não é algo que está ocorrendo somente da empresa para fora. Hoje, as expectativas dos funcionários são muito diferentes daquelas existentes há uma década atrás.

Os funcionários hoje estão demandando o mesmo tipo de acesso, experiência e riqueza, tanto nos seus computadores de trabalho, quanto em equipamentos mobile, uma vez que hoje é comum ter esse tipo de equipamento pessoal. A nuvem está fazendo com que isso seja possível.

Considerando que empregados estão aptos a acessar sistemas através da nuvem onde quer que estejam, sem ficarem limitados ao poder de processamento do dispositivo que estiverem usando, isto permitirá que as empresas desenhem novas estratégias de trabalho.

Isto tem motivado empresas a moverem para a nuvem aplicações que eram restritas ao ambiente da empresa, com o objetivo de ter uma força de trabalho mais flexível e móvel.

O benefícios mais apontados pelas empresas estão na esfera da produtividade (54% dos casos) e aumento da satisfação dos empregados (48%, devido à flexibilidade).

Equipando a força de trabalho com Mobile

Equipando a força de trabalho com Mobile

[1] Wikipedia – Knowledge Worker – http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_worker – Knowledge work can be differentiated from other forms of work by its emphasis on “non-routine” problem solving that requires a combination of convergent, divergent, and creative thinking. But despite the amount of research and literature on knowledge work there remains to be a succinct definition of the term

[2] KPMG Cloud Survey Report 2014 – http://www.kpmginfo.com/EnablingBusinessInTheCloud/downloads/7397-CloudSurvey-Rev1-5-15.pdf#page=4

Só para mostrar como o mundo mudou…

Há quase três décadas atrás desenvolvi um trabalho, pela Raimar Richers Consultoria, para uma das empresas líderes na produção e vendas de chuveiros e torneiras elétricas. A empresa estava enfrentando uma forte perda de participação de mercado que, por decorrência, lhe trazia problemas financeiros com vendas cada vez menores. A empresa queria reforçar sua ação de marketing, comunicação, promoção, merchandising, ações nos pontos de venda e não podia errar, ainda mais com o caixa comprimido e as vendas em declínio. A questão fundamental: onde fazer esse reforço?

Um dos caminhos, claro, seria analisar onde houve maior queda de vendas e “dar murro em ponta de faca”. Na prática, isso significaria premiar com verbas especiais e maiores as regiões com maior queda de vendas e deixar de lado as regiões com vendas crescentes, castigando-as pelo bom desempenho. Isso seria arriscado, pois o mercado poderia estar se transformando.

Acabei desenhando uma metodologia de cálculo de potencial de mercado baseada, essencialmente, em metros quadrados de ofertas de vendas.

Os vendedores da empresa levantaram, em todo país o número de metros quadrados que cada loja, cada supermercado, destinava para esse tipo de equipamento (claro que eram valores aproximados). Esses metros foram agrupados por rede de distribuição.

Os potenciais de venda de uma região X ficaram associados ao volume de metros quadrados de lojas individuais (sem rede) da região somados ao total de metros quadrados de uma rede quando a decisão de compra (do revendedor) era tomada nessa região.

Assim era possível calcular, por região, por cidade, se as vendas estavam equilibradas ou não com o a “metragem quadrada de vendas” da região, ou cidade, em relação ao pais. E aumentar os esforços de vendas e marketing nas regiões e cidades onde havia maior potencial de crescimento, numa curva ABC, calculada pela diferença entre vendas potenciais menos as vendas reais. A empresa se recuperou, está no mercado até hoje e lidera seu segmento, pois deu foco e investiu onde podia de fato crescer.

Note que não existia internet e e-commerce quando esse trabalho foi realizado. Com o e-commerce, um produto produzido no Rio Grande do Sul pode ser comercializado pela Americanas.com em Barueri (SP) e entregue na casa de um consumidor no Acre. O comércio on-line praticamente destruiu as barreiras geográficas. No exemplo, a Americanas sabe que a compra foi feita em Barueri, e o produtor não tem a menor ideia de onde seu produto foi parar. Sabe que entregou seu produto no Acre. Também não tem a menor ideia do comprador, esses dados estão com o site da empresa de vendas.

Transformações nas áreas operacionais

Na verdade, as áreas puramente operacionais são as mais facilmente impactáveis com as tecnologias de nuvem, especialmente quando se pensa em sistemas padrão que não são diferenciadores do negócio. Somente a mudança de foco no gerenciamento de hardware e software – que passa a ser do provedor – já potencializa economias e benefícios financeiros. Primeiro, muda radicalmente, para baixo, a curva de TCO – Total Cost of Ownership – por reduzir os custos de compra, licenciamento e manutenção de ativos. Em segundo lugar, vem o impacto com os com os custos transformados em modelos “pay as you go”, fazendo com que a empresa pague apenas pelos recursos de nuvem que efetivamente utiliza, de acordo com suas demandas no tempo. Transformando custos lineares, constantes, em custos efetivamente variáveis.

Custos associados com o gerenciamento de ciclo de vida (hw e sw), gerenciamento de versões, “upgrades”, atualizações, gerenciamento de releases, armazenamento, gerenciamento de processos de “jobs”, espelhamento de dados ou são eliminados ou são fortemente reduzidos.

Para muitas empresas, a adoção da nuvem nas áreas operacionais pode se revelar uma “virada de jogo”, potencializando extrair o maior valor possível dos investimentos realizados. Os focos das preocupações da empresa mudam do eixo de custos (do dia-a-dia) para o eixo de ofertas mais adequadas ao mercado em que atuam e que permitam atingir seus objetivos de médio e longo prazos.

Um segundo aspecto, não menos importante, é mudar o jeito de fazer as coisas. O quadro a seguir sintetiza esse potencial de mudanças:

transformações operacionais

Fonte: Cloud Computing empowering your digital transformation – accenture – https://www.accenture.com/t20150523T022411__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Dualpub_1/Accenture-Cloud-Computing-Empowering-Digital-Transformation.pdf

Transformações na área de Recursos Humanos

No contexto de “knowledge workers”, que fazem uso de máquinas e sistemas para produzir o trabalho de forma diferente do passado, com cada vez maior grau de compartilhamento, a área de Recursos Humanos precisa de ferramentas de apoio que vão muito além de sistemas empacotados para administração de “folha de pagamento”, salários e benefícios. Porque, na essência, não estamos falando em gerenciar recursos humanos controlando custos e despesas e sim em gerenciar o capital humano da empresa, para conseguir gerar impactos positivos nos resultados da empresa.

Estão surgindo tecnologias de Cloud Computing (Cloud-Enabled Human Capital Managment – HCM) que estão se transformando no principal impulsionador (driver) para que a área de Recursos Humanos entregue mais valor e dê suporte às iniciativas estratégicas e transformacionais.

A Oracle é uma das empresas pioneiras na oferta de HCM no modelo SaaS. A gestão de colaboradores da empresa pode ser feita através de dashboards e painéis que integram dezenas de informações da empresa, sociais, bônus, objetivos, recrutamento etc. O Vision, da Oracle, promete prover agilidade global. Esse sistema fica disponível para RH (que tem uma visão do todo) e para os principais gestores do negócio (que tem uma visão restrita às suas equipes). A promessa é que RH possa atuar como um agente de mudanças, podendo gerenciar o ciclo de vida completo dos colaboradores, global ou localmente.

transformações na área de recursos humanos

É interessante notar que o sistema permite visibilidade o time de pessoas, a estrutura de remuneração da equipe, os mapeamentos de talentos, as contratações, informações pessoais, informações de desempenho e carreira, aprendizagem – e por aí afora. O uso da ferramenta não só integra a área de recursos humanos com as demais áreas, como também dá acesso a todos os processos que estão relacionados com os colaboradores. RH deixa de ser uma “caixa preta” que processa e armazena assuntos de pessoal, passando a ser um organizador e viabilizador da gestão das pessoas.

Até as atividades dos colaboradores em redes sociais são monitoradas – o que é interessante de um lado, mas definitivamente mistura a vida pessoal com a vida profissional, exigindo que os colaboradores sejam cautelosos nas suas postagens nessas redes.

Transformações na Área de Marketing

Marketing é uma área que está se beneficiando e se transformando totalmente com as tecnologias de nuvem. São mudanças drásticas que afetam todo o processo de captação e manutenção de clientes. A nuvem também traz mudanças radicais na forma de capturar dados, converte-los em informações e a partir delas redesenhar processos de negócio, produtos e serviços ou simplesmente inovar. Mas de que marketing estamos falando?

O marketing mal conceituado (ou entendido na acepção popular) é visto como uma atividade de vendas enganadora, que leva as pessoas a comprarem o que elas não precisam. Os atores desta atividade mal conceituada são os “marqueteiros” que, como marreteiros, vendem soluções que os consumidores não precisam comprar. Essa visão de “marketing” é ainda mais distorcida por marqueteiros políticos, que vendem candidatos com propostas mentirosas, que nunca vão ser cumpridas – mas conseguem os votos necessários para eleger essas figuras, que acabam sendo nossas representantes.

O marketing verdadeiro pode e deve ser íntegro, é bem mais complexo e envolve muitas áreas. De um lado, ele está centrado em necessidades de consumidores, que são manifestas e podem, em tese, ser pesquisadas. De outro, ele precisa descobrir necessidades que não estão manifestas, não são óbvias e, muitas vezes, não serão jamais declaradas pelos consumidores potenciais.

walkman

Akio Morita[1], um dos dirigentes da Sony do Japão, em 1979, começou a andar pela empresa com um protótipo de aparelho de som que ficava preso à cintura – e que tocava as antigas fitas K7, inventadas pela Philips em 1963. Até então as fitas K7 eram tocadas em pesados e enormes aparelhos. O pessoal da empresa achou que Akio estava meio “doido de pedra”. Deu o nome ao produto de walkman, pois era possível ouvir as fitas enquanto se andava, com total liberdade, usando fones de ouvido para escutar as músicas. O homem foi visto como meio “aparvalhado” – para não dizer “maluco”, pois nenhuma pesquisa de mercado jamais havia detectado qualquer necessidade nessa linha. Pelo contrário: as empresas japonesas faziam aparelhos cada vez mais sofisticados, enormes, para racks de som, fazendo com que as fitas K7 reproduzissem com altíssima fidelidade (maior que os antigos gravadores de rolo, considerados profissionais) qualquer música, em 2 e em até 4 pistas!

Morita foi na contramão de tudo isso. E o walkman foi um sucesso absoluto de vendas, mundialmente, literalmente copiado por centenas de empresas. Em 1995, a produção total de Walkmans chegou a 150 milhões de unidades – e mais de 300 diferentes modelos de Walkman foram produzidos até essa data – o que até então era surpreendente.

Transportando para os nossos dias, você em alguma pesquisa de mercado diria que precisa de um Waze no seu celular? No máximo as pesquisas detectariam que você quer chegar mais rápido em casa ou no seu trabalho, porque isso consome um tempo que poderia ser usado para descansar ou para atividades de lazer. Agora, imaginar um sistema usando GPS, rodando no celular, calculando as menores (ou mais rápidas) rotas…. Quem é que pediria isso numa pesquisa de mercado?

Assim, o marketing verdadeiro vem muito mais da compreensão das necessidades das pessoas e da criatividade para imaginar novas formas de atender a essas necessidades. Isso é o que permite criar e desenvolver aplicações que são de fato disruptivas. O Google comprou o Waze por US$ 1,3 bilhões, mas a sensação é de que essa compra foi feita muito a contragosto, porque eles já tinham seus mapeamentos (o Google Maps) e o mercado sempre considerou o Google Maps como uma aplicação confusa e pouco precisa para dispositivos móveis. E continua sendo (o que é pior). O Waze é imbatível. Felizmente, a postura do Google não é como a da Microsoft, que comprava empresas com produtos melhores para fechá-las – como foi o caso da Borland, que tinha softwares incríveis como o Quattro (excepcional concorrente do então Lotus e Excel) e do Paradox (muito inteligente concorrente do Access, que era uma versão melhorada do dBase, precursor de bancos de dados, em linguagem de quarta geração) ou mesmo do Turbo Prolog (um software de inteligência artificial baseado em C+/Pascal que rodava em ambiente Windows – e que nunca teve substitutos, infelizmente).

Resumindo: marketing é uma atividade complexa e multifacetada. Não é fácil, nem simples. Sua utilidade fundamental está em nortear e ajustar objetivos da empresa com os mercados potencialmente existentes. Definindo e oferecendo produtos e serviços adequados, que gerem valor para os compradores e, ao mesmo tempo, contribuam positivamente para os resultados da empresa. Ou seja, a geração de valor tem que se dar nas duas instâncias. Se não houver agregação de valor para o consumidor, a oferta estará fadada ao fracasso. Se não houver geração de valor para a empresa, ela não terá condições de manter a oferta do produto ou serviço, pois pode quebrar.

Por outro lado, praticar o marketing antigamente, antes da internet, não era lá muito complicado, no sentido das consequências. A piada que até hoje existe é de que 50% dos esforços de marketing eram sempre jogados fora. O problema é que não se sabia qual dos 50%. É verdade, por pior que pareça. Anunciar em rádio, TV, outdoor, revista, etc. não dá a você a menor ideia de retorno. É impossível medir. O máximo que você sabe é se está vendendo um pouco mais ou não, mas não sabe exatamente quais são os “drivers” que mais afetaram essas vendas adicionais. Que veículo mais impulsionou essas vendas? Difícil dizer e mais ainda mensurar. Claro, foram os esforços combinados, de maneira inteligente. Mas qual o esforço que impactou melhor os resultados? Impossível saber.

Com o marketing digital essas questões mudaram radicalmente. É possível medir exatamente o que cada campanha ou cada esforço de marketing produz em termos de resultados, comparando as vendas versus os investimentos, calculando o retorno de cada investimento realizado.

Essa possibilidade gera a vontade de poder prescindir de outros meios de comunicação que não o digital, abandonando o uso de propaganda fora de meios digitais. Infelizmente, isso ainda não é possível: nem todos consumidores estão plugados na internet ainda. E, mesmo para os plugados, acessá-los via internet é uma arte, ainda de domínio de poucos especialistas. Porque, de todos os veículos, a internet é o que oferece o maior número de opções para os usuários: desde que foi criado o primeiro domínio (symbolics.com, há 30 anos[2]) temos hoje quase 120 milhões de domínios (março de 2015). Nenhum outro veículo de comunicação oferece tantas opções.

Ainda que tenhamos 3.2[3] bilhões de pessoas plugadas na internet mundialmente, o marketing deve também cuidar dos 4.0 bilhões que ainda não estão plugados. Mesmo nos Estados Unidos, onde a taxa de penetração da Internet é de 87%, o marketing tradicional tem que atingir os demais 13% da população. Cerca de 40% da população mundial hoje está conectada à internet, contra 1% em 1995. O primeiro bilhão de pessoas foi atingido em 2005. O segundo bilhão em 2010. O terceiro bilhão em 2014.

[1] The history of the Sony Walkman – http://inventors.about.com/od/wstartinventions/a/Walkman.htm

[2] The internet is celebrating a big birthday… – http://money.cnn.com/2015/03/13/technology/symbolics-com-oldest-dot-com/

[3] Internet live stats – julho 2015 – http://www.internetlivestats.com/internet-users/. Usuários coma cesso são contabilizados como pessoas que tem acesso à internet em suas casas, através de computadores ou dispositivos mobile. No Brasil a taxa de penetração na Internet foi de 53% da população em julho de 2014.

internet_users

Com isso, como vemos na figura a seguir, as atividades de planejamento e execução de marketing ficaram ainda mais complexas, porque é necessário cuidar de dois mundos: o digital e o não digital.

planejamento de marketing digital

Mais Transformações na Área de Marketing

Talvez ainda sejam relativamente poucos os CMOs (Chief Marketing Officers) que perceberam toda a extensão dos impactos destas mudanças e estão pensando seriamente como é que vão redesenhar e conduzir suas atividades de marketing nesse ambiente novo.

Menor ainda é o número deles que está pronto para conduzir a empresa para este novo mundo. A potencialidade das ofertas em nuvem hoje, somadas com a explosão de uso dos dispositivos conectados e com aplicações dinâmicas otimizadas para eles – geram as informações que alimentam a Big Data na nuvem de forma contínua, sendo a base dos engenhos de Analytics – tornando real a promessa de um marketing que faz uso de modelos que tem informações verdadeiramente em tempo real.

De uma maneira geral, qualquer empresa pode ter sua aplicação mobile e ser um “App provider” – usando sistemas na web e aplicações em nuvem para dar suporte, acelerar e se tornarem drivers de suas ofertas de marketing tradicionais.

Poucos CMOs pensaram profundamente sobre estas potencialidades, que fatalmente transformarão e conduzirão a novas atividades de marketing. E poucos estão hoje preparados para liderar suas empresas nesse novo campo. Através do tempo, profissionais de marketing aprenderam como gerenciar ciclos de vida de produtos e a oferecer propostas de valor adequadas a cada segmento de mercado, de forma a usar seus investimentos de marketing tão efetivamente quanto possível.

Havia exceções: pessoas de marketing capazes de capturar dados mais específicos de seus consumidores, criando campanhas de marketing mais precisas, orientadas e dinâmicas.

Veio a Internet. O pessoal de marketing – e em especial o pessoal de marketing B2C (business-to-consumer) desenvolveu um conjunto de ferramentas dinâmicas, real-time – com conceitos que permitiram acompanhar o comportamento do consumidor na internet com grandes detalhes, aumentando a sua compreensão e o relacionamento com esses consumidores e, dessa forma, aumentando a eficiência dos esforços de marketing.

A parte “digital” de seus esforços de marketing foi, para a maioria, restrita à campanha e a consideração do estágio do cliente dentro do funil de vendas.

Agora as novas tecnologias possíveis com o advento de cloud computing ampliam a profundidade dos esforços e campanhas de marketing.

O próprio ciclo de marketing vai encurtar, tornando-se virtualmente instantâneo, como é o marketing na Internet. Mas vai também se tornar muito mais amplo em escopo: o caminho da estratégia de marketing e o design de produtos estará ligado a vendas, serviços e lealdade.

A mudança para a nuvem oferece aos CMOs uma oportunidade única para repensar completamente como eles organizarão e conduzirão suas operações de marketing – e de pôr em prática as ferramentas, processos, estruturas, competências e recursos necessários, de fato, em uma cadeia de valor de marketing inteiramente nova, que capitaliza as vantagens de conectividade da nuvem.

A cadeia de valor do marketing tradicional começa com o esforço para obter “insights” sobre os clientes e assim desenvolver e testar novos produtos em função dessas percepções. Em um mundo conectado, através das nuvens, o maior impacto sobre marketing será a oportunidade de aprofundar as relações com os clientes em todos os pontos da cadeia de valor e, finalmente, integrar essa cadeia de valor completamente, diluindo as distinções que hoje separam seu início, meio e fim.

topo

Topo da Cadeia de Valor (Upstream)

No topo da cadeia, os profissionais de marketing tradicionalmente procuram obter insights sobre seus clientes e mercados. Agora serão capazes de obter feedbacks muito mais frequentes dos clientes e enormes quantidades de dados, em tempo real, sobre como seus clientes efetivamente usam seus produtos.

Diferentemente do que ocorre na cadeia de valor do marketing tradicional, esses recursos irão permitir um nível muito maior de integração entre todos os aspectos da função de marketing – indo além da própria área de marketing. CMOs poderão trabalhar com as equipes de produto para promover inovações centradas no cliente, através da incorporação de funcionalidades novas, em tudo o que é vendido, que estarão baseadas nas descobertas de marketing vindas do uso dos produtos e serviços – e não em levantamentos genéricos de mercado (como se fazia com pesquisas tradicionais).

Meio da Cadeia de Valor (Midstream)

As atividades tradicionais, no meio da cadeia de valor, estão ligadas ao desenvolvimento ou escolha de canais de distribuição, fixação de preços e definição das estratégias de comunicação. Estas atividades de “midstream” podem agora ser integradas aos esforços de “upstream”, permitindo que os profissionais de marketing aumentem a frequência de lançamentos de produtos, incluindo-se aí atualizações, em tempo real, para os clientes existentes.

Mais: os conhecimentos adquiridos sobre como os clientes usam os produtos e serviços baseados na nuvem vão permitir que os profissionais de marketing possam alcançá-los de novas maneiras, mais direcionadas. Mais diretas, com menos intermediação. Com o tempo, as empresas terão que repensar sua estratégia ligada aos seus canais de vendas e aos tipos de parceiros envolvidos nos seus canais de distribuição.

Por exemplo, as empresas que já têm experiência na oferta se serviços SaaS, bem como as empresas de mídia social, varejistas e qualquer um que presta serviços através da nuvem, já estão encontrando por si sós caminhos mais fáceis e efetivos para permanecerem “conectadas” com sua base de clientes, praticando um marketing baseado em nuvem bastante eficaz.

Base da Cadeia de Valor (Downstream)

Empresas bem estabelecidas e conectadas na nuvem já estão experimentando diferentes abordagens em suas campanhas digitais. Na comercialização de Aplicativos do Google (Google Apps), o Google automatiza o processo completamente.

Empresas que procuram uma vantagem competitiva passando a digitalizar seus processos computacionais na nuvem e viabilizando que seus produtos e clientes se conectem terão de desenvolver novas maneiras de capturar e analisar todos os dados para poder, finalmente, integrá-lo em toda a cadeia de valor do marketing.

Tipos de Profissionais de Marketing

Os perfis de CMOs hoje estão intrinsicamente ligados ao tipo de negócio em que sua empresa está envolvida:

Internet Marketers – Se você é o CMO de uma empresa só de Internet, então as capacidades de marketing que você e sua equipe têm hoje são exatamente aquelas necessárias para ser vencedor nesse novo mundo, mas não completamente. É preciso ir um pouco além.

Hybrids Marketers – Se você é o CMO de uma empresa tradicional, que, no entanto, tenha uma componente de sua função de marketing focalizada em marketing de Internet, ou se você está movendo seus produtos para a nuvem, seu desafio é muito mais complexo. Mesmo que você tenha acesso a uma divisão on-line com experiência em marketing na Internet.

Traditional Marketers – Se você é o CMO de uma (rara) empresa B2C que ainda não tem atividades de marketing na Internet – se é que sobrou alguma hoje – ou de uma das muitas empresas B2B que conseguiram ignorar a maioria das inovações que os profissionais de marketing de Internet já implementaram em seu setor… você tem muito trabalho pela frente.

Para alcançar o sucesso em mercados conectados pela nuvem será necessário um trabalho contínuo que exige das empresas agilidade e inovação para acompanhar as rápidas mudanças do ambiente de cada mercado. Os CMOs serão forçados a se tornarem especialistas, em todos os aspectos, de marketing em tempo real e análise de Big Data, e terão que transformar suas organizações de marketing em mecanismos de execução dinâmica em tempo real.

CMOs que estão começando a fazer planos para construir essas novas capacidades deverão contar com a ajuda de especialistas em marketing de Internet. Esses especialistas são recursos importantes para:

  • Avaliar onde sua empresa está agora;
  • Identificar quem tem as habilidades e experiência necessárias;
  • Definir o estado futuro de sua organização de marketing;
  • Criar um plano abrangente para obter uma verdadeira e contínua capacitação em marketing de internet;
  • Começar agora. Não há um momento a perder.[1]

Pesquisas (de todo tipo)

No mundo do marketing, as pesquisas sempre foram fundamentais para procurar responder a todo tipo de dúvida: quem é meu cliente, como consome meu produto ou serviço, qual é seu estilo de vida, quais são suas preferencias, como vê minha marca e por aí vai numa lista quase infinita. Pesquisas também servem para investigar e testar hipóteses, preferencias entre produtos, marcas preferidas, propensão à compra em função do preço, etc.

Há as pesquisas qualitativas, que ajudam a obter informações mais rapidamente, insights e outras informações muito interessantes para o planejamento de marketing – mas que não tem grande valor estatístico (as amostras são em geral muito pequenas, fazendo com que os resultados não possam ser inferidos para o universo).

Já as pesquisas quantitativas usam amostras estatisticamente significativas, que permitem inferir com precisão considerável o comportamento do universo. Entendendo universo como, por exemplo, todos os compradores de uma marca ou de um produto X, toda a população que vota, etc. O problema é que para se ter maior precisão, o tamanho da amostra deve ser maior, sobretudo em universos pouco homogêneos. Amostras maiores implicam em mais pesquisadores coletando dados, fazendo mais entrevistas, coletando mais dados. Ou seja, custos exponencialmente crescentes na medida em que se quer maior precisão e rapidez nas respostas.

Em um mundo em que se tem hoje mais de 3.2 bilhões de pessoas conectadas à internet e em que os dispositivos da sua casa (além do seu celular) vão começar a conversar com a internet (os smart devices), sem você saber ou querer (deixemos aqui, de lado, questões éticas e mesmo questões de privacidade), milhares de dados sobre os seus produtos, seus hábitos de consumo etc. estarão sendo transmitidos e armazenados em algum lugar da nuvem. A um custo praticamente nulo para quem os armazena e quase que totalmente nulo para você, que nem se aperceberá disso, pois o custo cairá na sua conta de internet tradicional, do seu provedor.

Neste novo mundo, a coleta de dados não é amostral: ela é quase total, próxima do universo. Seria menor, talvez, se as pessoas restringissem o acesso a seus dados particulares em seus smartphones para aplicações nele instaladas. Mas isso não acontece na prática: a maioria das pessoas aceita a instalação de aplicativos e esses aplicativos transmitem um precioso conjunto de informações para os “autorizados”. Muito mais do que se pode imaginar. A coisa vai muito além de nossa imaginação – e isso não é ficção: é pura realidade.

O que antigamente era coleta de dados, hoje virou simples captação e transmissão de dados, que são armazenados em nuvem e sobre os quais você, como consumidor, não tem a menor ideia e muito menos, controle.

Por sua vez, os smartdevices, através de uma APP do fabricante do produto, também estarão conversando com nossos smartphones. A APP do fabricante, mesmo em background, poderá estar coletando os dados dos smartdevices, juntando-as com informações do smartphone e enviando-as para o fabricante (claro que através da nuvem).

Para Cloud Computing, essa é uma nova era, na medida em que ela é a fiel depositária dos dados, de muitas das aplicações dinâmicas, que estarão sendo continuamente gerados nos dispositivos “espertos”. Dados que geram a “Big Data” que estará, por sua vez, sendo “mastigada” por engenhos analíticos (analytics), abrindo caminho para que tudo o que se faz em termos de marketing vá migrando para um modelo via internet e em tempo real.

Mesmo que, em um primeiro momento, os dispositivos espertos não acrescentem funcionalidades muito valiosas para os produtos comprados pelos consumidores, o fabricante saberá onde foi parar seu produto (geograficamente, pelo GPS), com independência total da informação de quem o revendeu. Vai poder mapear o consumo de acordo com o local de uso efetiva comercialização dos seus produtos vendidos. Com o uso da App, vai poder saber quem está usando o produto e, no mínimo, seu telefone.

Pela rede estarão trafegando informações de hábitos de uso como: quando o produto é ligado/desligado, que recursos são usados/não usados, quanto tempo fica em uso por dia/semana/mês – informações muito úteis para desenvolvimento de novos produtos ou aperfeiçoamento de existentes.

Também poderão trafegar dados com o status do produto, defeitos, necessidades de manutenção corretiva ou periódica/preventiva. Imagine receber um telefonema da empresa da marca vendedora: senhor, constatamos que seu produto x está apresentando um pequeno defeito e queremos agendar a visita de nosso técnico especializado…. Somente isso inverterá a mão da assistência pós-venda, que deixará de ser reativa para ser proativa. Trazendo imenso valor para a imagem da marca diante de seus consumidores.

O problema novo é que, diferentemente do passado, quando as empresas quase não tinham informação sobre o consumidor e o uso efetivo de seus produtos, a quantidade de dados que estará disponível será gigantesca – e só poderá ser armazenada em nuvem, por questões econômicas. Necessitará de cientistas e designers da informação, para extrair informações úteis dessa grande massa de dados. O problema será o excesso – e não a falta de dados, que serão coletados automaticamente pelos dispositivos e aplicações. Teremos cada vez mais Big Data. O que fazer com ela será a questão chave.

O fato novo é que, se agora o mundo vai lhe dizer onde ele vai, vai dizer o que ele precisa, vai fazê-lo em “código”! Como executivo ou líder, você precisa ser capaz de ligar os pontos. É importante que os CEOs e CMOs ouçam atentamente o que o mundo diz, em cada região, em cada segmento de mercado. E que sejam capazes de processar essas entradas juntando todas as peças e formulando uma visão, em conjunto com estratégias e táticas, que fará sua empresa aumentar a vantagem competitiva na mesma direção em que o mundo está indo. Esta capacidade de decodificar as mensagens vai ser, cada vez mais, extremamente crítica para os líderes de organizações.

O que diferenciará empresas e marcas?

O que irá diferenciar uma marca da outra passará a ser a qualidade das informações extraídas dessa massa de dados e, principalmente, o grau de transformação organizacional que seus principais executivos conseguirão imprimir na empresa, com base nessas informações, revendo seus processos, procedimentos, comunicação com o mercado e também redesenhando os produtos e serviços oferecidos.

Marcas amadas serão aquelas que mantiverem a maior capacidade de comunicação com sua rede de consumidores, exigindo deles um mínimo esforço de compra e manutenção pós-compra. Dando a eles atenção verdadeira e 100% personalizada – e não simplesmente automatizada, como se faz hoje. Produtos físicos terão mais sucesso pelo desenho inteligente de serviços agregados que a marca oferece, do que por suas características técnicas (que podem ser facilmente copiadas por outros fabricantes). O mundo está se tornando quase que totalmente digital, é verdade, mas as pessoas não: “care” é fundamental e não basta ser “high tech”, é preciso ser “high touch”…

Empresas que fornecem software já tem essa possibilidade, pois o fornecedor do software sabe quem é seu dono, em que máquina está rodando, as características de uso e os problemas que o software apresenta. O Office 365, em meu Mac, vive dando crash e me pede autorização para enviar relatórios para a Microsoft. Sempre autorizo, claro. Mas o problema continua, a despeito de patches que são instalados de quando em quando. A impressão que tenho é que nunca vão ler os relatórios da minha máquina (e os dos demais compradores) e nunca vão me dar qualquer satisfação sobre os problemas que enfrento – mas a cobrança mensal é indefectível e não há qualquer desconto pelos problemas apresentados. Infelizmente, não há atenção verdadeira e me sinto tratado como apenas mais um. A Microsoft tem todos os dados necessários – mas é incapaz de enviar um e-mail dizendo: “clique aqui e instale uma correção dos problemas que nosso software está apresentando na sua máquina…”. Marcas que querem ser amadas – e não simplesmente vender – darão para seus consumidores esse diferencial de atenção e suporte.

A nova gondola não fica no supermercado

Da mesma forma que fabricantes de itens de varejo, hoje, disputam acirradamente o espaço em gôndola de lojas e supermercados, buscando o melhor posicionamento e a maior exposição de seus produtos, as empresas disputarão o espaço nos smartphones para que suas Apps sejam instaladas pelos consumidores efetivos e mesmo em potencial.

Por mais que o espaço de memória cresça nos SmartPhones, ele sempre será finito. E, no caso dos smartphones, não importa se a empresa produz produtos (que são tangíveis) ou serviços (que são intangíveis). Qualquer empresa pode ter o seu App – usando websites e aplicações na nuvem para dar suporte e viabilizar – e em alguns casos tangibilizar – suas ofertas de marketing e os serviços agregados aos produtos (como assistência pós-vendas).

A Nova Geração de Aplicativos MóveisPor outro lado, o próprio consumidor – que hoje é digital – espera que as marcas de sua preferência ofereçam canais de comunicação mais interativos e inteligentes, reduzindo o seu esforço de interação para o que quer que seja: reclamações, renovações de compras, compras de outros itens e serviços agregados, personalizações de compras passadas. Ou seja, busca retornos que exijam o mínimo de esforço pessoal, o mínimo de investimento de tempo, o mínimo de desgaste com a empresa e seus interlocutores.

O aplicativo da sua empresa, no smartphone dos clientes, tem que ser concebido não como um simples coletor de dados para pesquisas real-time – e sim como uma interface com sua marca que entregue experiências com a marca de forma simples, rápida, transparente e, muito melhor do que as interfaces de call center ou típicas da internet (fale conosco). A chave é interação, reduzindo o coeficiente de atrito (o esforço) para o que quer que seja. Não é um coletor de dados, não é uma aplicação que repete o que se faz no mundo físico: é um canal de comunicação e interação com a marca, novo e, se possível, prazeroso.

É possível ir além se sua empresa olhar o conjunto de clientes não como “base de clientes” e sim como uma “rede de clientes”, sendo que o APP pode colocar em contato (em rede) todos os compradores da marca, que podem compartilhar experiências, modos de uso dos produtos e serviços, dicas, sugestões, conhecimentos de uso e por aí afora. Algumas empresas podem ter um arrepio na espinha diante dessa possibilidade, porque no fundo não acreditam no produto que produzem e entregam, sendo que a formação dessa rede poderia “tornar” pública a insatisfação daquilo que entregam para o mercado. A questão é delicada, mas se esse é o caso, as reclamações vão surgir em outras redes sociais e serão postadas em sites de reclamação e sites tipo “eu odeio”, podendo ser muito mais prejudiciais para a marca.

O canal de comunicação da própria marca é um ambiente muito mais controlável e funciona (também) como uma pesquisa direta de satisfação, permitindo que a empresa tome medidas com mais agilidade e passe a produzir produtos e serviços que estejam cada vez mais adequados. Inegavelmente, é melhor gastar energia para fazer sua marca ser mais amada, de fato, do que para evitar que as pessoas saibam que ela não entrega tudo o que promete.

A (natural) aproximação entre o mercado potencial e o mercado de fato

Para tudo o que se produz, produto ou serviço, existe um mercado potencial – quer essa produção se destine a pessoas (mercado B2C), quer se destine a empresas (mercado B2B).

Mercado, essencialmente, é gente (ou empresas) com dinheiro para gastar. Se faltar um dos dois elementos, não há mercado.

O mercado potencial é diferente do mercado real (a soma das vendas ou de unidades vendidas ao longo de um determinado período de tempo). Porque em geral não há um equilíbrio perfeito entre a oferta e a demanda. Porque até hoje é muito difícil saber responder a questões como:

  • As ofertas estão sendo dirigidas para os clientes certos (pessoas ou empresas), que tem perfil e potencial para comprá-las?
  • A distribuição dessas ofertas está ocorrendo nos segmentos geográficos que tem maior potencial de demanda?
  • O volume de ofertas está adequado ao potencial de compra desses segmentos?

No marketing, uma das maiores dificuldades, ao longo dos tempos, foi responder a essas questões. Em geral se recorre a empresas de pesquisas como GjK e Nielsen/IBOPE, no varejo, que tentam traçar aspectos de ofertas nos pontos de venda e mesmo na casa dos consumidores, com acompanhamentos mensais e até diários. São pesquisas obviamente por amostragem, que estão medindo o que foi oferecido e colocado no mercado.

Para conhecer o potencial de mercado, se recorre a pesquisas que dão índices de potencial por segmento geográfico (estado, cidade e eventualmente bairro). Essas pesquisas são baseadas em pesquisas do IBGE, feitas anualmente por amostragem de domicílios nas principais cidades ou nos próprios censos geográficos, feitos a cada 5 anos (que demoram pelo menos 2 anos para ser tabulados).

Ou seja, o dimensionamento de potenciais de mercado trabalha com dados com pelo menos 2 anos de defasagem, o que não invalida as pesquisas, mas, em alguns segmentos de mercado que mudam muito, é uma janela de tempo que compromete a fidelidade das informações obtidas.

De qualquer forma, as empresas de pesquisa coletam dados, que são tabulados e se transformam em mapas de consumo dando informações de participação de mercado da marca em relação a concorrentes, distribuição da demanda por classe social, preços praticados, áreas de gondola (metros quadrados) de exposição e centenas de outras informações.

Com base nesses relatórios, até hoje, ao equipe de produtos e de marketing toma decisões de toda natureza: ajustes de preços, cortes ou lançamento de produtos, reequilíbrio da distribuição nos segmentos geográficos, etc. Isso vale especialmente para mercados B2C (business to consumer), de produtos ligados a varejo. No mercado B2B (business to business) existe um menor número de envolvidos, mas a pesquisa é ainda mais complexa: não há gondolas para visitar, não há casas para estudar hábitos de consumo. É preciso estudar todas empresas envolvidas – o que não é nem fácil, nem rápido e muito menos barato.

Esse modelo, de certa forma, é herança de um marketing em que, uma vez disponibilizados os produtos, era feito o “selling in” (oferta dos produtos aos canais de distribuição), seguido do “selling out” (suporte aos canais de distribuição para venda dos estoques, através de campanhas e promoções) – com o que o ciclo era completado e repetido.

A internet, nos últimos 30 anos, ajudou a transformar radicalmente todas essas questões e, de certa forma, aproximou muito o mercado efetivo, que demanda de fato, do mercado potencial (que é baseado no que potencialmente pode ser demandado), porque, entre outras coisas, destruiu barreiras geográficas.

Antes mesmo de um produto ser lançado, seu público alvo pode conhecê-lo quase que perfeitamente: seu preço, suas características, suas vantagens em relação a modelos anteriores, etc.

Somente nos Estados Unidos, mais de 13 milhões de unidades dos modelos iPhone 6s e iPhone 6s Plus foram vendidas durante os três primeiros dias após o lançamento oficial desses smartphones, superando em muito a venda inicial por ocasião do lançamento de modelos anteriores.[1]

[1] Apple vende mais de 13 milhões de iPhones 6s e 6s Plus e bate novo recorde – http://www.tecmundo.com.br/iphone-6s/87129-apple-vende-13-milhoes-iphones-6s-6s-plus-bate-novo-recorde.htm

[1] Marketing in the Cloud – A User Guide: artigo é um trecho do ‘Standing Up – Capacitação de Marketing Cloud-Enabled’ da Booz Company. Booz Company é uma empresa líder de consultoria de gestão global, ajudando o mundo top empresas, governos e organizações.

http://cloudtimes.org/2011/05/26/marketing-in-the-cloud-a-user-guide/

 

 

Tudo o que você precisa saber sobre Computação em Nuvem nos seus negócios!

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Transformação Digital no Mercado de Games

Transformação Digital no Mercado de Games

​O mercado de serviços de jogos pela nuvem simplesmente quintuplicará em 2015, comparado a 2014 (somente usuários NVIDIA e Sony).

As grandes editoras de videogames até agora conseguiram com sucesso fazer uma transição gradual do físico para o meio digital. Jogos em nuvem oferecem aos editores uma nova fonte de receita.

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Para estimar corretamente qual é o impacto que cloud computing terá sobre a indústria de videogames, temos primeiro que olhar como os videogames estão usando a nuvem. O uso mais comum da computação em nuvem, no momento, é o armazenamento em nuvem.

Os jogadores têm a oportunidade de salvar jogos (e partidas) em servidores em nuvem fornecidos por empresas como Microsoft e Sony. A chegada dos consoles da geração atual (Xbox One, PlayStation 4, WIIU) também deu início ao uso de novas capacidades com a nuvem. Quando o Xbox One foi anunciado pela primeira vez na primavera de 2013, a Microsoft apontou que teria mais de 300.000 servidores em nuvem dedicados com a finalidade de adicionar poder de processamento extra para os jogos do Xbox…

Para prever o que o futuro reserva para os jogos de computação em nuvem, é preciso primeiro parar de olhar para PCs e consoles como máquinas isoladas. Durante anos eles operavam como tal, bem como uma unidade independente com o único propósito de executar jogos comprados. A nuvem está mudando isso. Com o benefício de poder adicionar capacidade de processamento em nuvem. Com isso, algumas das tarefas hoje executadas nos consoles e PCs serão transferidas para a nuvem. Levando a uma experiência de jogo global melhorada.

Jogos em nuvem em breve representarão muito mais que um console operando a milhares de quilômetros de um centro de dados. O desenvolvimento de jogos usando tecnologia de nuvem em breve passarão a usar renderização remota e supercomputação – melhorando drasticamente a experiência dos usuários. Hoje um console ou um PC ao rodar o jogo tem que fazer todo o trabalho duro de renderizar as imagens para o usuário. Os consoles e PCs, não tendo que lidar com os cálculos por si próprios, proporcionarão texturas mais nítidas, jogabilidade mais suave e gráficos melhorados.

Na nuvem será possível dedicar supercomputadores para lidar com todos os cálculos, além da renderização de gráficos. Rodando jogos enormes, em tempo real, com diversos jogadores ao redor do mundo, comandando exércitos e disputando batalhas. Isso é algo praticamente impossível para os padrões convencionais atuais. O tempo de latência será quase insignificante, a ponto de o usuário não poder dizer se está jogando local ou remotamente – em servidores que estarão a dezenas ou a milhares de quilômetros de distância. Será essencialmente o mesmo que jogar em um console próximo.

Hoje, no entanto, grande parte dos serviços em nuvem estão apenas oferecendo os mesmos jogos que você pode comprar em uma loja. A maioria já foi jogada no passado, com a diferença é que não há necessidade de discos ou de downloads em seu sistema.

A ideia de se comprar uma cópia física de um jogo vai rapidamente se tornar uma coisa do passado, graças à nuvem. Enquanto muitos jogadores atualmente baixam os seus jogos a partir de servidores da empresa produtora dos jogos, a nuvem também pode tornar isso obsoleto. Jogos no futuro poderão ser diretamente transmitidos “em streamer” para a máquina (console) ou mesmo a televisão local do jogador. Pense nisso como uma versão do Netflix, só que com mais interatividade. Jogos por sua vez podem ser constantemente atualizados e expandidos, através de atualizações de nuvem também.

Os desenvolvedores de jogos agora começarão a criar coisas que nunca imaginaram ser possíveis. A nuvem também é revolucionária para os desenvolvedores. Em vez de gastar grandes quantidades de recursos em infraestrutura, os desenvolvedores (de qualquer porte) passam a acessar as tecnologias de computação em nuvem, concentrando seus investimentos na criação dos seus jogos. A Microsoft já lançou parte deste esforço através do seu projeto Orleans, que visa ajudar os desenvolvedores a criarem aplicativos em nuvem, escaláveis, dando-lhes mais tempo para se concentrar no negócio real de fazer com que seu próximo título se torne um best-seller. Por exemplo, a Kuma Games já usa a nuvem para renderizar os gráficos e fazer os downloads de apoio, dando ao desenvolvedor mais agilidade e escalabilidade enquanto se concentra na interação entre os jogadores.

Todos esses recursos e usos teóricos estão apenas arranhando a superfície do potencial da nuvem. Ao tomarem posse das vantagens da computação em nuvem, os desenvolvedores de jogos de vídeo terão a oportunidade de impulsionar a indústria para uma nova era. Com o que continuaremos a ter um crescimento exponencial nessa indústria, de ”Cloud Gaming” (jogos em nuvem), nos próximos anos.

A Sony lançou neste ano de 2015 o serviço “streaming” chamado PlayStationNow. Essencialmente, ele irá permitir aos jogadores que transmitam títulos para seus dispositivos PlayStation independentemente da sua localização física, utilizando a tecnologia de Cloud da Gaikai como sua força motriz. O lançamento, inicialmente restrito a América do Norte, rapidamente estará disponível para o mundo.

Esta é uma boa notícia para plataformas de fornecedores que usam console como base, que recentemente foram ofuscadas pela ascensão de jogos online, em dispositivos móveis e redes sociais. Previsto para ultrapassar o valor de $ 180 bilhões até o final deste ano, o segmento de jogos remotos representa um grande negócio – além de entregar uma flexibilidade incrível para seus jogadores. Isso é algo que as os produtores de consoles não conseguem igualar, a menos que invistam pesadamente e sem restrições em tecnologia de nuvem, com jogos streaming em tempo real – e oferecendo sua biblioteca completa de títulos.

Enquanto a Sony foi proativa e agiu rapidamente para integrar recursos de nuvem em seus dispositivos de jogos, a má notícia para fornecedores de consoles é que esta tecnologia também está disponível para desenvolvedores on-line. Na verdade, é ainda mais fácil para títulos móveis e on-line serem partilhados através da nuvem, disputando sua participação neste mercado de jogos streamings que neste ano atingirá 150 milhões de jogadores.

Tudo o que você precisa saber sobre Computação em Nuvem nos seus negócios!

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Transformação Digital: Desenvolvimento e lançamento de (novos) produtos (e serviços)

Transformação Digital: Desenvolvimento e lançamento de (novos) produtos (e serviços)

Desenvolver produtos e serviços novos não é uma tarefa simples, nem fácil.

Se a empresa está desenvolvendo algo novo para um mercado que já existe e que pode ser pesquisado e medido, então não é algo tão novo assim.

É mais um produto que vai ter que disputar vendas com os produtos existentes no mercado. Neste caso, ter sucesso com esse novo desenvolvimento está muito mais associado com os objetivos que a empresa fixa para si mesma, do que com o produto em si.

Se uma montadora resolve lançar um modelo de carro que vá se tornar o campeão de vendas da categoria em 2 anos, investindo bilhões no novo modelo, dificilmente vai ter “sucesso”: o mercado é consolidado, a concorrência é muito forte e irá disputar cada décimo de percentual de participação de mercado, será necessário muito investimento em comunicação e marketing. Só se o produto tiver algo realmente inovador, que o diferencie muito dos demais e cause uma ruptura na estrutura do mercado. Digamos, neste caso, “motor movido a água” ou movido a “lixo orgânico” (como o carro DeLorean do filme “De volta para o futuro”). Rupturas que modificam a estrutura de mercado só ocorrem quando há transições tecnológicas muito fortes.

Por outro lado, se a empresa fixar um objetivo de vendas para o novo modelo que seja compatível com a estrutura do mercado (digamos, atingir 2% de participação de mercado de automóveis em 2 anos), se realmente for um bom produto (comparado aos concorrentes) as chances de sucesso serão muito maiores.

Popularmente, a crença é de que 8 ou 9 em cada 10 novos produtos falham no mercado, não tem sucesso. Na verdade, muito provavelmente o que ocorre é 9 em cada 10 produtos não atingem os objetivos de venda e participação de mercado que foram estabelecidos, quando se decidiu investir no seu desenvolvimento.

Estudos feitos entre 1945 e 2004 mostram que as taxas de “falha” (não sucesso) na verdade oscilam entre 30% e 49% e dependem do tipo de indústria[1]. Mesmo assim, falhar aqui significa que os produtos colocados no mercado não atingiram os objetivos comerciais das empresas que lançaram os produtos. Falha não tem a ver com o desempenho técnico, mau funcionamento, nem ao tempo médio entre falhas (MTBF), nem ao possível baixo rendimento do produto.

Por outro lado, a empresa pode estar desenvolvendo algo novo para um mercado que ainda não existe – ou seja, não pode ser pesquisado, quantificado, medido. Trata-se de uma ideia nova, que vai se consubstanciar em um produto novo. Se o produto for comercializado e conseguir captar a renda que as pessoas destinavam a outros produtos e serviços, retirando do mercado parte da renda disponível, virará um produto de fato.

No mundo WEB, entretanto, temos aplicações que são ideias novas e conseguem ter um alto índice de aceitação no mercado – mas não são comercializadas diretamente para os usuários. Nesse caso, o modelo de negócio é diferente: trata-se de formar uma “rede de usuários” tão grande quanto possível a ponto de gerar valor para que outras empresas se disponham a comprar informações sobre os usuários dessa rede ou mesmo anunciar nessa rede, oferecendo seus produtos e serviços da forma mais personalizada possível, considerando o perfil de seus usuários.

Na WEB, além do modelo de uso gratuito, há o modelo de pagamento por escala de utilização. É grátis utilizar até determinado volume (ou tempo) e depois o serviço é pago. Imagine o Gmail, um serviço de e-mail grátis que surgiu há apenas 10 anos atrás e, rapidamente, se transformou numa opção para e-mails do Hotmail, do Yahoo e da AOL (nos USA, principalmente). Rapidamente o e-mail do Google ultrapassou os concorrentes e se tornou o líder em serviços de e-mails suportados por propaganda[2].

  • Número de usuários: 900 milhões (maio/2015)
  • Média mensal de usuários únicos no Gmail para smartphones, em 2014: 91 milhões
  • % de americanos que usam Gmail nas horas de trabalho: 25%
  • % da população de internet que usam os serviços de tradução do Gmail cobrem: 94%
  • Número de vezes que o Gmail foi baixado da Google Play Store: 1 bilhão
  • % de usuário Gmail que também o usam em dispositivos móveis: 75%
  • Idade média do usuário do Gmail: 31 anos

Acontece que cada conta de Gmail passará a ser paga quando o usuário ultrapassar 15 gigabytes de caixa postal. Digamos que os atuais usuários atinjam esse limite nos próximos 5 anos: isso potencializa um faturamento de US$ 50 x 900 milhões, US$ 45 bilhões anuais com assinaturas. É uma bomba-relógio de receitas.

O Gmail, assim como outros serviços do Google (Google Drive, Google Calendar, Google Maps, etc.) são essencialmente serviços de computação em nuvem.

O que a nuvem viabiliza no mundo do desenvolvimento de novos produtos?

Para produtos (serviços) que possam ser totalmente digitais, as barreiras de entrada, como capital para equipamentos e software básico, desapareceram. Qualquer empresa de qualquer porte pode desenvolver uma aplicação e instalá-la num provedor IaaS, passando a oferecer sua solução como uma PaaS. Se o produto não vingar, não terá custos de operação, pois essencialmente são todos variáveis. Se vingar, pagará proporcionalmente ao uso. Não há limites para o crescimento da demanda: basta que o modelo de negócio consiga sustentar o crescimento dos custos na mesma proporção ou que existam investidores que banquem esses custos iniciais, enquanto o serviço novo não atinge seus pontos de “cobrança do cliente”, como no caso do Gmail.

Além disso, no caso de produtos 100% digitais, a velocidade de testes de novas ideias e conceitos é muito alta. O custo de testes nos provedores praticamente inexiste, uma vez que estes, interessados em trazer clientes novos, oferecem também capacidades iniciais sem custos para desenvolvedores. Resumindo: basta ter a ideia e o capital para desenvolver a primeira versão do produto digital, que pode depois receber melhorias contínuas.

Já produtos que não tem como ser puramente digitais, o ideal é desenhá-los com o maior grau possível de digitalização e considerar o uso da nuvem tanto para infraestrutura quanto para softwares, utilizando combinações de SaaS, IaaS e PaaS e mesmo outros serviços de nuvem com DaaS (Database as a Service), evitando ao máximo investimentos iniciais e estando preparado para crescer com agilidade e velocidade. Se o produto em si não permitir digitalização, provavelmente ao menos os seus atributos de serviços agregados permitirão, bem como toda a parte de sua comercialização e administração legal, contábil e administrativa.

Mesmo que você tenha a ideia de lançar um produto que é uma pura commodity, com baixo grau de diferenciação, considere que a forma de fabricar e de vender podem ter processos alavancados por sistemas SaaS, operados via nuvem – e que mais do que uma engenharia de produção, você pode desenhar uma reengenharia de comercialização, divulgação e vendas, barateando custos de compras e vendas – o que é essencial em produtos comoditizados   que, em geral, apresentam baixas taxas de lucro e onde cada centavo ganho nas operações, tem forte impacto sobre o nível de lucratividade.

Resumindo: digitalize o que for possível e use a nuvem. O que não puder digitalizar, pense em mudar processos (abandonar o jeito como se faz até hoje) e em introduzir serviços novos, na produção, na assistência técnica, nas vendas. Pense que hoje, diferentemente do passado, o produto pode ser divulgado com antecedência, em redes sociais e em diversas ações de marketing digital. Não é preciso produzir para começar a vender. Comece as vendas antes, bem antes. Pense novo, pense diferente.

[1] Crawford, C. Merle (1987) “New Product Failure Rates: A Reprise” Research Management 30 4, p. 20–24 e Myths About New Product Failure Rates (http://newproductsuccess.org/white-papers/new-product-failure-rates-2013-jpim-30-pp-976-979/)

  1. Adams, Marjorie (2004) “Findings from the PDMA Research Foundation CPAS Benchmarkinghttp://www.pdma.org/shop_pdma_de…

[2] BY the number: 12 Amazing Gmail Statistics – http://expandedramblings.com/index.php/gmail-statistics/

 

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