Transformação Digital nas Organizações

Transformação Digital nas Organizações

A adoção de Computação em Nuvem potencializa uma mudança radical para a administração das empresas: ela transforma os colaboradores em “knowledge workers”[1], ou seja, pessoas cujo principal capital é o conhecimento.

Os recursos da nuvem oferecem toda a automação necessária para os colaboradores operarem suas aplicações e dados. A interconectividade entre as pessoas e o compartilhamento de seus dados, em nuvem, permite a geração de mais conhecimento e aumento do grau de colaboração entre elas, mais do que jamais foi imaginado.

O conhecimento é um ativo de alto valor. O conhecimento na verdade é um diferenciador competitivo nos negócios. E o conhecimento pode ser compartilhado com todos na empresa – e não mais ficar restrito a pequenos grupos.

Em que medida o conhecimento é diferenciador competitivo? O conhecimento muda a forma como a empresa faz o que faz, da concepção à entrega de seus produtos e serviços. Muda a forma como os clientes são vistos e atendidos. Gera valores compartilhados e efetivamente praticados.

A forma de fazer não é uma “commoditie” que pode ser comprada: ela é gerada na empresa e é dificilmente copiável. Em essência, a forma de fazer é um subproduto da soma de capitais intelectuais de pessoas e, por isso, pode ser um dos maiores diferenciadores competitivos da empresa.

Cloud e Mobilidade da Força de Trabalho[2]

A “consumerização” de que já falamos, que faz os clientes pressionarem a empresa para a criação de soluções novas, não é algo que está ocorrendo somente da empresa para fora. Hoje, as expectativas dos funcionários são muito diferentes daquelas existentes há uma década atrás.

Os funcionários hoje estão demandando o mesmo tipo de acesso, experiência e riqueza, tanto nos seus computadores de trabalho, quanto em equipamentos mobile, uma vez que hoje é comum ter esse tipo de equipamento pessoal. A nuvem está fazendo com que isso seja possível.

Considerando que empregados estão aptos a acessar sistemas através da nuvem onde quer que estejam, sem ficarem limitados ao poder de processamento do dispositivo que estiverem usando, isto permitirá que as empresas desenhem novas estratégias de trabalho.

Isto tem motivado empresas a moverem para a nuvem aplicações que eram restritas ao ambiente da empresa, com o objetivo de ter uma força de trabalho mais flexível e móvel.

O benefícios mais apontados pelas empresas estão na esfera da produtividade (54% dos casos) e aumento da satisfação dos empregados (48%, devido à flexibilidade).

Equipando a força de trabalho com Mobile

Equipando a força de trabalho com Mobile

[1] Wikipedia – Knowledge Worker – http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_worker – Knowledge work can be differentiated from other forms of work by its emphasis on “non-routine” problem solving that requires a combination of convergent, divergent, and creative thinking. But despite the amount of research and literature on knowledge work there remains to be a succinct definition of the term

[2] KPMG Cloud Survey Report 2014 – http://www.kpmginfo.com/EnablingBusinessInTheCloud/downloads/7397-CloudSurvey-Rev1-5-15.pdf#page=4

Só para mostrar como o mundo mudou…

Há quase três décadas atrás desenvolvi um trabalho, pela Raimar Richers Consultoria, para uma das empresas líderes na produção e vendas de chuveiros e torneiras elétricas. A empresa estava enfrentando uma forte perda de participação de mercado que, por decorrência, lhe trazia problemas financeiros com vendas cada vez menores. A empresa queria reforçar sua ação de marketing, comunicação, promoção, merchandising, ações nos pontos de venda e não podia errar, ainda mais com o caixa comprimido e as vendas em declínio. A questão fundamental: onde fazer esse reforço?

Um dos caminhos, claro, seria analisar onde houve maior queda de vendas e “dar murro em ponta de faca”. Na prática, isso significaria premiar com verbas especiais e maiores as regiões com maior queda de vendas e deixar de lado as regiões com vendas crescentes, castigando-as pelo bom desempenho. Isso seria arriscado, pois o mercado poderia estar se transformando.

Acabei desenhando uma metodologia de cálculo de potencial de mercado baseada, essencialmente, em metros quadrados de ofertas de vendas.

Os vendedores da empresa levantaram, em todo país o número de metros quadrados que cada loja, cada supermercado, destinava para esse tipo de equipamento (claro que eram valores aproximados). Esses metros foram agrupados por rede de distribuição.

Os potenciais de venda de uma região X ficaram associados ao volume de metros quadrados de lojas individuais (sem rede) da região somados ao total de metros quadrados de uma rede quando a decisão de compra (do revendedor) era tomada nessa região.

Assim era possível calcular, por região, por cidade, se as vendas estavam equilibradas ou não com o a “metragem quadrada de vendas” da região, ou cidade, em relação ao pais. E aumentar os esforços de vendas e marketing nas regiões e cidades onde havia maior potencial de crescimento, numa curva ABC, calculada pela diferença entre vendas potenciais menos as vendas reais. A empresa se recuperou, está no mercado até hoje e lidera seu segmento, pois deu foco e investiu onde podia de fato crescer.

Note que não existia internet e e-commerce quando esse trabalho foi realizado. Com o e-commerce, um produto produzido no Rio Grande do Sul pode ser comercializado pela Americanas.com em Barueri (SP) e entregue na casa de um consumidor no Acre. O comércio on-line praticamente destruiu as barreiras geográficas. No exemplo, a Americanas sabe que a compra foi feita em Barueri, e o produtor não tem a menor ideia de onde seu produto foi parar. Sabe que entregou seu produto no Acre. Também não tem a menor ideia do comprador, esses dados estão com o site da empresa de vendas.

Transformações nas áreas operacionais

Na verdade, as áreas puramente operacionais são as mais facilmente impactáveis com as tecnologias de nuvem, especialmente quando se pensa em sistemas padrão que não são diferenciadores do negócio. Somente a mudança de foco no gerenciamento de hardware e software – que passa a ser do provedor – já potencializa economias e benefícios financeiros. Primeiro, muda radicalmente, para baixo, a curva de TCO – Total Cost of Ownership – por reduzir os custos de compra, licenciamento e manutenção de ativos. Em segundo lugar, vem o impacto com os com os custos transformados em modelos “pay as you go”, fazendo com que a empresa pague apenas pelos recursos de nuvem que efetivamente utiliza, de acordo com suas demandas no tempo. Transformando custos lineares, constantes, em custos efetivamente variáveis.

Custos associados com o gerenciamento de ciclo de vida (hw e sw), gerenciamento de versões, “upgrades”, atualizações, gerenciamento de releases, armazenamento, gerenciamento de processos de “jobs”, espelhamento de dados ou são eliminados ou são fortemente reduzidos.

Para muitas empresas, a adoção da nuvem nas áreas operacionais pode se revelar uma “virada de jogo”, potencializando extrair o maior valor possível dos investimentos realizados. Os focos das preocupações da empresa mudam do eixo de custos (do dia-a-dia) para o eixo de ofertas mais adequadas ao mercado em que atuam e que permitam atingir seus objetivos de médio e longo prazos.

Um segundo aspecto, não menos importante, é mudar o jeito de fazer as coisas. O quadro a seguir sintetiza esse potencial de mudanças:

transformações operacionais

Fonte: Cloud Computing empowering your digital transformation – accenture – https://www.accenture.com/t20150523T022411__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Dualpub_1/Accenture-Cloud-Computing-Empowering-Digital-Transformation.pdf

Transformações na área de Recursos Humanos

No contexto de “knowledge workers”, que fazem uso de máquinas e sistemas para produzir o trabalho de forma diferente do passado, com cada vez maior grau de compartilhamento, a área de Recursos Humanos precisa de ferramentas de apoio que vão muito além de sistemas empacotados para administração de “folha de pagamento”, salários e benefícios. Porque, na essência, não estamos falando em gerenciar recursos humanos controlando custos e despesas e sim em gerenciar o capital humano da empresa, para conseguir gerar impactos positivos nos resultados da empresa.

Estão surgindo tecnologias de Cloud Computing (Cloud-Enabled Human Capital Managment – HCM) que estão se transformando no principal impulsionador (driver) para que a área de Recursos Humanos entregue mais valor e dê suporte às iniciativas estratégicas e transformacionais.

A Oracle é uma das empresas pioneiras na oferta de HCM no modelo SaaS. A gestão de colaboradores da empresa pode ser feita através de dashboards e painéis que integram dezenas de informações da empresa, sociais, bônus, objetivos, recrutamento etc. O Vision, da Oracle, promete prover agilidade global. Esse sistema fica disponível para RH (que tem uma visão do todo) e para os principais gestores do negócio (que tem uma visão restrita às suas equipes). A promessa é que RH possa atuar como um agente de mudanças, podendo gerenciar o ciclo de vida completo dos colaboradores, global ou localmente.

transformações na área de recursos humanos

É interessante notar que o sistema permite visibilidade o time de pessoas, a estrutura de remuneração da equipe, os mapeamentos de talentos, as contratações, informações pessoais, informações de desempenho e carreira, aprendizagem – e por aí afora. O uso da ferramenta não só integra a área de recursos humanos com as demais áreas, como também dá acesso a todos os processos que estão relacionados com os colaboradores. RH deixa de ser uma “caixa preta” que processa e armazena assuntos de pessoal, passando a ser um organizador e viabilizador da gestão das pessoas.

Até as atividades dos colaboradores em redes sociais são monitoradas – o que é interessante de um lado, mas definitivamente mistura a vida pessoal com a vida profissional, exigindo que os colaboradores sejam cautelosos nas suas postagens nessas redes.

Transformações na Área de Marketing

Marketing é uma área que está se beneficiando e se transformando totalmente com as tecnologias de nuvem. São mudanças drásticas que afetam todo o processo de captação e manutenção de clientes. A nuvem também traz mudanças radicais na forma de capturar dados, converte-los em informações e a partir delas redesenhar processos de negócio, produtos e serviços ou simplesmente inovar. Mas de que marketing estamos falando?

O marketing mal conceituado (ou entendido na acepção popular) é visto como uma atividade de vendas enganadora, que leva as pessoas a comprarem o que elas não precisam. Os atores desta atividade mal conceituada são os “marqueteiros” que, como marreteiros, vendem soluções que os consumidores não precisam comprar. Essa visão de “marketing” é ainda mais distorcida por marqueteiros políticos, que vendem candidatos com propostas mentirosas, que nunca vão ser cumpridas – mas conseguem os votos necessários para eleger essas figuras, que acabam sendo nossas representantes.

O marketing verdadeiro pode e deve ser íntegro, é bem mais complexo e envolve muitas áreas. De um lado, ele está centrado em necessidades de consumidores, que são manifestas e podem, em tese, ser pesquisadas. De outro, ele precisa descobrir necessidades que não estão manifestas, não são óbvias e, muitas vezes, não serão jamais declaradas pelos consumidores potenciais.

walkman

Akio Morita[1], um dos dirigentes da Sony do Japão, em 1979, começou a andar pela empresa com um protótipo de aparelho de som que ficava preso à cintura – e que tocava as antigas fitas K7, inventadas pela Philips em 1963. Até então as fitas K7 eram tocadas em pesados e enormes aparelhos. O pessoal da empresa achou que Akio estava meio “doido de pedra”. Deu o nome ao produto de walkman, pois era possível ouvir as fitas enquanto se andava, com total liberdade, usando fones de ouvido para escutar as músicas. O homem foi visto como meio “aparvalhado” – para não dizer “maluco”, pois nenhuma pesquisa de mercado jamais havia detectado qualquer necessidade nessa linha. Pelo contrário: as empresas japonesas faziam aparelhos cada vez mais sofisticados, enormes, para racks de som, fazendo com que as fitas K7 reproduzissem com altíssima fidelidade (maior que os antigos gravadores de rolo, considerados profissionais) qualquer música, em 2 e em até 4 pistas!

Morita foi na contramão de tudo isso. E o walkman foi um sucesso absoluto de vendas, mundialmente, literalmente copiado por centenas de empresas. Em 1995, a produção total de Walkmans chegou a 150 milhões de unidades – e mais de 300 diferentes modelos de Walkman foram produzidos até essa data – o que até então era surpreendente.

Transportando para os nossos dias, você em alguma pesquisa de mercado diria que precisa de um Waze no seu celular? No máximo as pesquisas detectariam que você quer chegar mais rápido em casa ou no seu trabalho, porque isso consome um tempo que poderia ser usado para descansar ou para atividades de lazer. Agora, imaginar um sistema usando GPS, rodando no celular, calculando as menores (ou mais rápidas) rotas…. Quem é que pediria isso numa pesquisa de mercado?

Assim, o marketing verdadeiro vem muito mais da compreensão das necessidades das pessoas e da criatividade para imaginar novas formas de atender a essas necessidades. Isso é o que permite criar e desenvolver aplicações que são de fato disruptivas. O Google comprou o Waze por US$ 1,3 bilhões, mas a sensação é de que essa compra foi feita muito a contragosto, porque eles já tinham seus mapeamentos (o Google Maps) e o mercado sempre considerou o Google Maps como uma aplicação confusa e pouco precisa para dispositivos móveis. E continua sendo (o que é pior). O Waze é imbatível. Felizmente, a postura do Google não é como a da Microsoft, que comprava empresas com produtos melhores para fechá-las – como foi o caso da Borland, que tinha softwares incríveis como o Quattro (excepcional concorrente do então Lotus e Excel) e do Paradox (muito inteligente concorrente do Access, que era uma versão melhorada do dBase, precursor de bancos de dados, em linguagem de quarta geração) ou mesmo do Turbo Prolog (um software de inteligência artificial baseado em C+/Pascal que rodava em ambiente Windows – e que nunca teve substitutos, infelizmente).

Resumindo: marketing é uma atividade complexa e multifacetada. Não é fácil, nem simples. Sua utilidade fundamental está em nortear e ajustar objetivos da empresa com os mercados potencialmente existentes. Definindo e oferecendo produtos e serviços adequados, que gerem valor para os compradores e, ao mesmo tempo, contribuam positivamente para os resultados da empresa. Ou seja, a geração de valor tem que se dar nas duas instâncias. Se não houver agregação de valor para o consumidor, a oferta estará fadada ao fracasso. Se não houver geração de valor para a empresa, ela não terá condições de manter a oferta do produto ou serviço, pois pode quebrar.

Por outro lado, praticar o marketing antigamente, antes da internet, não era lá muito complicado, no sentido das consequências. A piada que até hoje existe é de que 50% dos esforços de marketing eram sempre jogados fora. O problema é que não se sabia qual dos 50%. É verdade, por pior que pareça. Anunciar em rádio, TV, outdoor, revista, etc. não dá a você a menor ideia de retorno. É impossível medir. O máximo que você sabe é se está vendendo um pouco mais ou não, mas não sabe exatamente quais são os “drivers” que mais afetaram essas vendas adicionais. Que veículo mais impulsionou essas vendas? Difícil dizer e mais ainda mensurar. Claro, foram os esforços combinados, de maneira inteligente. Mas qual o esforço que impactou melhor os resultados? Impossível saber.

Com o marketing digital essas questões mudaram radicalmente. É possível medir exatamente o que cada campanha ou cada esforço de marketing produz em termos de resultados, comparando as vendas versus os investimentos, calculando o retorno de cada investimento realizado.

Essa possibilidade gera a vontade de poder prescindir de outros meios de comunicação que não o digital, abandonando o uso de propaganda fora de meios digitais. Infelizmente, isso ainda não é possível: nem todos consumidores estão plugados na internet ainda. E, mesmo para os plugados, acessá-los via internet é uma arte, ainda de domínio de poucos especialistas. Porque, de todos os veículos, a internet é o que oferece o maior número de opções para os usuários: desde que foi criado o primeiro domínio (symbolics.com, há 30 anos[2]) temos hoje quase 120 milhões de domínios (março de 2015). Nenhum outro veículo de comunicação oferece tantas opções.

Ainda que tenhamos 3.2[3] bilhões de pessoas plugadas na internet mundialmente, o marketing deve também cuidar dos 4.0 bilhões que ainda não estão plugados. Mesmo nos Estados Unidos, onde a taxa de penetração da Internet é de 87%, o marketing tradicional tem que atingir os demais 13% da população. Cerca de 40% da população mundial hoje está conectada à internet, contra 1% em 1995. O primeiro bilhão de pessoas foi atingido em 2005. O segundo bilhão em 2010. O terceiro bilhão em 2014.

[1] The history of the Sony Walkman – http://inventors.about.com/od/wstartinventions/a/Walkman.htm

[2] The internet is celebrating a big birthday… – http://money.cnn.com/2015/03/13/technology/symbolics-com-oldest-dot-com/

[3] Internet live stats – julho 2015 – http://www.internetlivestats.com/internet-users/. Usuários coma cesso são contabilizados como pessoas que tem acesso à internet em suas casas, através de computadores ou dispositivos mobile. No Brasil a taxa de penetração na Internet foi de 53% da população em julho de 2014.

internet_users

Com isso, como vemos na figura a seguir, as atividades de planejamento e execução de marketing ficaram ainda mais complexas, porque é necessário cuidar de dois mundos: o digital e o não digital.

planejamento de marketing digital

Mais Transformações na Área de Marketing

Talvez ainda sejam relativamente poucos os CMOs (Chief Marketing Officers) que perceberam toda a extensão dos impactos destas mudanças e estão pensando seriamente como é que vão redesenhar e conduzir suas atividades de marketing nesse ambiente novo.

Menor ainda é o número deles que está pronto para conduzir a empresa para este novo mundo. A potencialidade das ofertas em nuvem hoje, somadas com a explosão de uso dos dispositivos conectados e com aplicações dinâmicas otimizadas para eles – geram as informações que alimentam a Big Data na nuvem de forma contínua, sendo a base dos engenhos de Analytics – tornando real a promessa de um marketing que faz uso de modelos que tem informações verdadeiramente em tempo real.

De uma maneira geral, qualquer empresa pode ter sua aplicação mobile e ser um “App provider” – usando sistemas na web e aplicações em nuvem para dar suporte, acelerar e se tornarem drivers de suas ofertas de marketing tradicionais.

Poucos CMOs pensaram profundamente sobre estas potencialidades, que fatalmente transformarão e conduzirão a novas atividades de marketing. E poucos estão hoje preparados para liderar suas empresas nesse novo campo. Através do tempo, profissionais de marketing aprenderam como gerenciar ciclos de vida de produtos e a oferecer propostas de valor adequadas a cada segmento de mercado, de forma a usar seus investimentos de marketing tão efetivamente quanto possível.

Havia exceções: pessoas de marketing capazes de capturar dados mais específicos de seus consumidores, criando campanhas de marketing mais precisas, orientadas e dinâmicas.

Veio a Internet. O pessoal de marketing – e em especial o pessoal de marketing B2C (business-to-consumer) desenvolveu um conjunto de ferramentas dinâmicas, real-time – com conceitos que permitiram acompanhar o comportamento do consumidor na internet com grandes detalhes, aumentando a sua compreensão e o relacionamento com esses consumidores e, dessa forma, aumentando a eficiência dos esforços de marketing.

A parte “digital” de seus esforços de marketing foi, para a maioria, restrita à campanha e a consideração do estágio do cliente dentro do funil de vendas.

Agora as novas tecnologias possíveis com o advento de cloud computing ampliam a profundidade dos esforços e campanhas de marketing.

O próprio ciclo de marketing vai encurtar, tornando-se virtualmente instantâneo, como é o marketing na Internet. Mas vai também se tornar muito mais amplo em escopo: o caminho da estratégia de marketing e o design de produtos estará ligado a vendas, serviços e lealdade.

A mudança para a nuvem oferece aos CMOs uma oportunidade única para repensar completamente como eles organizarão e conduzirão suas operações de marketing – e de pôr em prática as ferramentas, processos, estruturas, competências e recursos necessários, de fato, em uma cadeia de valor de marketing inteiramente nova, que capitaliza as vantagens de conectividade da nuvem.

A cadeia de valor do marketing tradicional começa com o esforço para obter “insights” sobre os clientes e assim desenvolver e testar novos produtos em função dessas percepções. Em um mundo conectado, através das nuvens, o maior impacto sobre marketing será a oportunidade de aprofundar as relações com os clientes em todos os pontos da cadeia de valor e, finalmente, integrar essa cadeia de valor completamente, diluindo as distinções que hoje separam seu início, meio e fim.

topo

Topo da Cadeia de Valor (Upstream)

No topo da cadeia, os profissionais de marketing tradicionalmente procuram obter insights sobre seus clientes e mercados. Agora serão capazes de obter feedbacks muito mais frequentes dos clientes e enormes quantidades de dados, em tempo real, sobre como seus clientes efetivamente usam seus produtos.

Diferentemente do que ocorre na cadeia de valor do marketing tradicional, esses recursos irão permitir um nível muito maior de integração entre todos os aspectos da função de marketing – indo além da própria área de marketing. CMOs poderão trabalhar com as equipes de produto para promover inovações centradas no cliente, através da incorporação de funcionalidades novas, em tudo o que é vendido, que estarão baseadas nas descobertas de marketing vindas do uso dos produtos e serviços – e não em levantamentos genéricos de mercado (como se fazia com pesquisas tradicionais).

Meio da Cadeia de Valor (Midstream)

As atividades tradicionais, no meio da cadeia de valor, estão ligadas ao desenvolvimento ou escolha de canais de distribuição, fixação de preços e definição das estratégias de comunicação. Estas atividades de “midstream” podem agora ser integradas aos esforços de “upstream”, permitindo que os profissionais de marketing aumentem a frequência de lançamentos de produtos, incluindo-se aí atualizações, em tempo real, para os clientes existentes.

Mais: os conhecimentos adquiridos sobre como os clientes usam os produtos e serviços baseados na nuvem vão permitir que os profissionais de marketing possam alcançá-los de novas maneiras, mais direcionadas. Mais diretas, com menos intermediação. Com o tempo, as empresas terão que repensar sua estratégia ligada aos seus canais de vendas e aos tipos de parceiros envolvidos nos seus canais de distribuição.

Por exemplo, as empresas que já têm experiência na oferta se serviços SaaS, bem como as empresas de mídia social, varejistas e qualquer um que presta serviços através da nuvem, já estão encontrando por si sós caminhos mais fáceis e efetivos para permanecerem “conectadas” com sua base de clientes, praticando um marketing baseado em nuvem bastante eficaz.

Base da Cadeia de Valor (Downstream)

Empresas bem estabelecidas e conectadas na nuvem já estão experimentando diferentes abordagens em suas campanhas digitais. Na comercialização de Aplicativos do Google (Google Apps), o Google automatiza o processo completamente.

Empresas que procuram uma vantagem competitiva passando a digitalizar seus processos computacionais na nuvem e viabilizando que seus produtos e clientes se conectem terão de desenvolver novas maneiras de capturar e analisar todos os dados para poder, finalmente, integrá-lo em toda a cadeia de valor do marketing.

Tipos de Profissionais de Marketing

Os perfis de CMOs hoje estão intrinsicamente ligados ao tipo de negócio em que sua empresa está envolvida:

Internet Marketers – Se você é o CMO de uma empresa só de Internet, então as capacidades de marketing que você e sua equipe têm hoje são exatamente aquelas necessárias para ser vencedor nesse novo mundo, mas não completamente. É preciso ir um pouco além.

Hybrids Marketers – Se você é o CMO de uma empresa tradicional, que, no entanto, tenha uma componente de sua função de marketing focalizada em marketing de Internet, ou se você está movendo seus produtos para a nuvem, seu desafio é muito mais complexo. Mesmo que você tenha acesso a uma divisão on-line com experiência em marketing na Internet.

Traditional Marketers – Se você é o CMO de uma (rara) empresa B2C que ainda não tem atividades de marketing na Internet – se é que sobrou alguma hoje – ou de uma das muitas empresas B2B que conseguiram ignorar a maioria das inovações que os profissionais de marketing de Internet já implementaram em seu setor… você tem muito trabalho pela frente.

Para alcançar o sucesso em mercados conectados pela nuvem será necessário um trabalho contínuo que exige das empresas agilidade e inovação para acompanhar as rápidas mudanças do ambiente de cada mercado. Os CMOs serão forçados a se tornarem especialistas, em todos os aspectos, de marketing em tempo real e análise de Big Data, e terão que transformar suas organizações de marketing em mecanismos de execução dinâmica em tempo real.

CMOs que estão começando a fazer planos para construir essas novas capacidades deverão contar com a ajuda de especialistas em marketing de Internet. Esses especialistas são recursos importantes para:

  • Avaliar onde sua empresa está agora;
  • Identificar quem tem as habilidades e experiência necessárias;
  • Definir o estado futuro de sua organização de marketing;
  • Criar um plano abrangente para obter uma verdadeira e contínua capacitação em marketing de internet;
  • Começar agora. Não há um momento a perder.[1]

Pesquisas (de todo tipo)

No mundo do marketing, as pesquisas sempre foram fundamentais para procurar responder a todo tipo de dúvida: quem é meu cliente, como consome meu produto ou serviço, qual é seu estilo de vida, quais são suas preferencias, como vê minha marca e por aí vai numa lista quase infinita. Pesquisas também servem para investigar e testar hipóteses, preferencias entre produtos, marcas preferidas, propensão à compra em função do preço, etc.

Há as pesquisas qualitativas, que ajudam a obter informações mais rapidamente, insights e outras informações muito interessantes para o planejamento de marketing – mas que não tem grande valor estatístico (as amostras são em geral muito pequenas, fazendo com que os resultados não possam ser inferidos para o universo).

Já as pesquisas quantitativas usam amostras estatisticamente significativas, que permitem inferir com precisão considerável o comportamento do universo. Entendendo universo como, por exemplo, todos os compradores de uma marca ou de um produto X, toda a população que vota, etc. O problema é que para se ter maior precisão, o tamanho da amostra deve ser maior, sobretudo em universos pouco homogêneos. Amostras maiores implicam em mais pesquisadores coletando dados, fazendo mais entrevistas, coletando mais dados. Ou seja, custos exponencialmente crescentes na medida em que se quer maior precisão e rapidez nas respostas.

Em um mundo em que se tem hoje mais de 3.2 bilhões de pessoas conectadas à internet e em que os dispositivos da sua casa (além do seu celular) vão começar a conversar com a internet (os smart devices), sem você saber ou querer (deixemos aqui, de lado, questões éticas e mesmo questões de privacidade), milhares de dados sobre os seus produtos, seus hábitos de consumo etc. estarão sendo transmitidos e armazenados em algum lugar da nuvem. A um custo praticamente nulo para quem os armazena e quase que totalmente nulo para você, que nem se aperceberá disso, pois o custo cairá na sua conta de internet tradicional, do seu provedor.

Neste novo mundo, a coleta de dados não é amostral: ela é quase total, próxima do universo. Seria menor, talvez, se as pessoas restringissem o acesso a seus dados particulares em seus smartphones para aplicações nele instaladas. Mas isso não acontece na prática: a maioria das pessoas aceita a instalação de aplicativos e esses aplicativos transmitem um precioso conjunto de informações para os “autorizados”. Muito mais do que se pode imaginar. A coisa vai muito além de nossa imaginação – e isso não é ficção: é pura realidade.

O que antigamente era coleta de dados, hoje virou simples captação e transmissão de dados, que são armazenados em nuvem e sobre os quais você, como consumidor, não tem a menor ideia e muito menos, controle.

Por sua vez, os smartdevices, através de uma APP do fabricante do produto, também estarão conversando com nossos smartphones. A APP do fabricante, mesmo em background, poderá estar coletando os dados dos smartdevices, juntando-as com informações do smartphone e enviando-as para o fabricante (claro que através da nuvem).

Para Cloud Computing, essa é uma nova era, na medida em que ela é a fiel depositária dos dados, de muitas das aplicações dinâmicas, que estarão sendo continuamente gerados nos dispositivos “espertos”. Dados que geram a “Big Data” que estará, por sua vez, sendo “mastigada” por engenhos analíticos (analytics), abrindo caminho para que tudo o que se faz em termos de marketing vá migrando para um modelo via internet e em tempo real.

Mesmo que, em um primeiro momento, os dispositivos espertos não acrescentem funcionalidades muito valiosas para os produtos comprados pelos consumidores, o fabricante saberá onde foi parar seu produto (geograficamente, pelo GPS), com independência total da informação de quem o revendeu. Vai poder mapear o consumo de acordo com o local de uso efetiva comercialização dos seus produtos vendidos. Com o uso da App, vai poder saber quem está usando o produto e, no mínimo, seu telefone.

Pela rede estarão trafegando informações de hábitos de uso como: quando o produto é ligado/desligado, que recursos são usados/não usados, quanto tempo fica em uso por dia/semana/mês – informações muito úteis para desenvolvimento de novos produtos ou aperfeiçoamento de existentes.

Também poderão trafegar dados com o status do produto, defeitos, necessidades de manutenção corretiva ou periódica/preventiva. Imagine receber um telefonema da empresa da marca vendedora: senhor, constatamos que seu produto x está apresentando um pequeno defeito e queremos agendar a visita de nosso técnico especializado…. Somente isso inverterá a mão da assistência pós-venda, que deixará de ser reativa para ser proativa. Trazendo imenso valor para a imagem da marca diante de seus consumidores.

O problema novo é que, diferentemente do passado, quando as empresas quase não tinham informação sobre o consumidor e o uso efetivo de seus produtos, a quantidade de dados que estará disponível será gigantesca – e só poderá ser armazenada em nuvem, por questões econômicas. Necessitará de cientistas e designers da informação, para extrair informações úteis dessa grande massa de dados. O problema será o excesso – e não a falta de dados, que serão coletados automaticamente pelos dispositivos e aplicações. Teremos cada vez mais Big Data. O que fazer com ela será a questão chave.

O fato novo é que, se agora o mundo vai lhe dizer onde ele vai, vai dizer o que ele precisa, vai fazê-lo em “código”! Como executivo ou líder, você precisa ser capaz de ligar os pontos. É importante que os CEOs e CMOs ouçam atentamente o que o mundo diz, em cada região, em cada segmento de mercado. E que sejam capazes de processar essas entradas juntando todas as peças e formulando uma visão, em conjunto com estratégias e táticas, que fará sua empresa aumentar a vantagem competitiva na mesma direção em que o mundo está indo. Esta capacidade de decodificar as mensagens vai ser, cada vez mais, extremamente crítica para os líderes de organizações.

O que diferenciará empresas e marcas?

O que irá diferenciar uma marca da outra passará a ser a qualidade das informações extraídas dessa massa de dados e, principalmente, o grau de transformação organizacional que seus principais executivos conseguirão imprimir na empresa, com base nessas informações, revendo seus processos, procedimentos, comunicação com o mercado e também redesenhando os produtos e serviços oferecidos.

Marcas amadas serão aquelas que mantiverem a maior capacidade de comunicação com sua rede de consumidores, exigindo deles um mínimo esforço de compra e manutenção pós-compra. Dando a eles atenção verdadeira e 100% personalizada – e não simplesmente automatizada, como se faz hoje. Produtos físicos terão mais sucesso pelo desenho inteligente de serviços agregados que a marca oferece, do que por suas características técnicas (que podem ser facilmente copiadas por outros fabricantes). O mundo está se tornando quase que totalmente digital, é verdade, mas as pessoas não: “care” é fundamental e não basta ser “high tech”, é preciso ser “high touch”…

Empresas que fornecem software já tem essa possibilidade, pois o fornecedor do software sabe quem é seu dono, em que máquina está rodando, as características de uso e os problemas que o software apresenta. O Office 365, em meu Mac, vive dando crash e me pede autorização para enviar relatórios para a Microsoft. Sempre autorizo, claro. Mas o problema continua, a despeito de patches que são instalados de quando em quando. A impressão que tenho é que nunca vão ler os relatórios da minha máquina (e os dos demais compradores) e nunca vão me dar qualquer satisfação sobre os problemas que enfrento – mas a cobrança mensal é indefectível e não há qualquer desconto pelos problemas apresentados. Infelizmente, não há atenção verdadeira e me sinto tratado como apenas mais um. A Microsoft tem todos os dados necessários – mas é incapaz de enviar um e-mail dizendo: “clique aqui e instale uma correção dos problemas que nosso software está apresentando na sua máquina…”. Marcas que querem ser amadas – e não simplesmente vender – darão para seus consumidores esse diferencial de atenção e suporte.

A nova gondola não fica no supermercado

Da mesma forma que fabricantes de itens de varejo, hoje, disputam acirradamente o espaço em gôndola de lojas e supermercados, buscando o melhor posicionamento e a maior exposição de seus produtos, as empresas disputarão o espaço nos smartphones para que suas Apps sejam instaladas pelos consumidores efetivos e mesmo em potencial.

Por mais que o espaço de memória cresça nos SmartPhones, ele sempre será finito. E, no caso dos smartphones, não importa se a empresa produz produtos (que são tangíveis) ou serviços (que são intangíveis). Qualquer empresa pode ter o seu App – usando websites e aplicações na nuvem para dar suporte e viabilizar – e em alguns casos tangibilizar – suas ofertas de marketing e os serviços agregados aos produtos (como assistência pós-vendas).

A Nova Geração de Aplicativos MóveisPor outro lado, o próprio consumidor – que hoje é digital – espera que as marcas de sua preferência ofereçam canais de comunicação mais interativos e inteligentes, reduzindo o seu esforço de interação para o que quer que seja: reclamações, renovações de compras, compras de outros itens e serviços agregados, personalizações de compras passadas. Ou seja, busca retornos que exijam o mínimo de esforço pessoal, o mínimo de investimento de tempo, o mínimo de desgaste com a empresa e seus interlocutores.

O aplicativo da sua empresa, no smartphone dos clientes, tem que ser concebido não como um simples coletor de dados para pesquisas real-time – e sim como uma interface com sua marca que entregue experiências com a marca de forma simples, rápida, transparente e, muito melhor do que as interfaces de call center ou típicas da internet (fale conosco). A chave é interação, reduzindo o coeficiente de atrito (o esforço) para o que quer que seja. Não é um coletor de dados, não é uma aplicação que repete o que se faz no mundo físico: é um canal de comunicação e interação com a marca, novo e, se possível, prazeroso.

É possível ir além se sua empresa olhar o conjunto de clientes não como “base de clientes” e sim como uma “rede de clientes”, sendo que o APP pode colocar em contato (em rede) todos os compradores da marca, que podem compartilhar experiências, modos de uso dos produtos e serviços, dicas, sugestões, conhecimentos de uso e por aí afora. Algumas empresas podem ter um arrepio na espinha diante dessa possibilidade, porque no fundo não acreditam no produto que produzem e entregam, sendo que a formação dessa rede poderia “tornar” pública a insatisfação daquilo que entregam para o mercado. A questão é delicada, mas se esse é o caso, as reclamações vão surgir em outras redes sociais e serão postadas em sites de reclamação e sites tipo “eu odeio”, podendo ser muito mais prejudiciais para a marca.

O canal de comunicação da própria marca é um ambiente muito mais controlável e funciona (também) como uma pesquisa direta de satisfação, permitindo que a empresa tome medidas com mais agilidade e passe a produzir produtos e serviços que estejam cada vez mais adequados. Inegavelmente, é melhor gastar energia para fazer sua marca ser mais amada, de fato, do que para evitar que as pessoas saibam que ela não entrega tudo o que promete.

A (natural) aproximação entre o mercado potencial e o mercado de fato

Para tudo o que se produz, produto ou serviço, existe um mercado potencial – quer essa produção se destine a pessoas (mercado B2C), quer se destine a empresas (mercado B2B).

Mercado, essencialmente, é gente (ou empresas) com dinheiro para gastar. Se faltar um dos dois elementos, não há mercado.

O mercado potencial é diferente do mercado real (a soma das vendas ou de unidades vendidas ao longo de um determinado período de tempo). Porque em geral não há um equilíbrio perfeito entre a oferta e a demanda. Porque até hoje é muito difícil saber responder a questões como:

  • As ofertas estão sendo dirigidas para os clientes certos (pessoas ou empresas), que tem perfil e potencial para comprá-las?
  • A distribuição dessas ofertas está ocorrendo nos segmentos geográficos que tem maior potencial de demanda?
  • O volume de ofertas está adequado ao potencial de compra desses segmentos?

No marketing, uma das maiores dificuldades, ao longo dos tempos, foi responder a essas questões. Em geral se recorre a empresas de pesquisas como GjK e Nielsen/IBOPE, no varejo, que tentam traçar aspectos de ofertas nos pontos de venda e mesmo na casa dos consumidores, com acompanhamentos mensais e até diários. São pesquisas obviamente por amostragem, que estão medindo o que foi oferecido e colocado no mercado.

Para conhecer o potencial de mercado, se recorre a pesquisas que dão índices de potencial por segmento geográfico (estado, cidade e eventualmente bairro). Essas pesquisas são baseadas em pesquisas do IBGE, feitas anualmente por amostragem de domicílios nas principais cidades ou nos próprios censos geográficos, feitos a cada 5 anos (que demoram pelo menos 2 anos para ser tabulados).

Ou seja, o dimensionamento de potenciais de mercado trabalha com dados com pelo menos 2 anos de defasagem, o que não invalida as pesquisas, mas, em alguns segmentos de mercado que mudam muito, é uma janela de tempo que compromete a fidelidade das informações obtidas.

De qualquer forma, as empresas de pesquisa coletam dados, que são tabulados e se transformam em mapas de consumo dando informações de participação de mercado da marca em relação a concorrentes, distribuição da demanda por classe social, preços praticados, áreas de gondola (metros quadrados) de exposição e centenas de outras informações.

Com base nesses relatórios, até hoje, ao equipe de produtos e de marketing toma decisões de toda natureza: ajustes de preços, cortes ou lançamento de produtos, reequilíbrio da distribuição nos segmentos geográficos, etc. Isso vale especialmente para mercados B2C (business to consumer), de produtos ligados a varejo. No mercado B2B (business to business) existe um menor número de envolvidos, mas a pesquisa é ainda mais complexa: não há gondolas para visitar, não há casas para estudar hábitos de consumo. É preciso estudar todas empresas envolvidas – o que não é nem fácil, nem rápido e muito menos barato.

Esse modelo, de certa forma, é herança de um marketing em que, uma vez disponibilizados os produtos, era feito o “selling in” (oferta dos produtos aos canais de distribuição), seguido do “selling out” (suporte aos canais de distribuição para venda dos estoques, através de campanhas e promoções) – com o que o ciclo era completado e repetido.

A internet, nos últimos 30 anos, ajudou a transformar radicalmente todas essas questões e, de certa forma, aproximou muito o mercado efetivo, que demanda de fato, do mercado potencial (que é baseado no que potencialmente pode ser demandado), porque, entre outras coisas, destruiu barreiras geográficas.

Antes mesmo de um produto ser lançado, seu público alvo pode conhecê-lo quase que perfeitamente: seu preço, suas características, suas vantagens em relação a modelos anteriores, etc.

Somente nos Estados Unidos, mais de 13 milhões de unidades dos modelos iPhone 6s e iPhone 6s Plus foram vendidas durante os três primeiros dias após o lançamento oficial desses smartphones, superando em muito a venda inicial por ocasião do lançamento de modelos anteriores.[1]

[1] Apple vende mais de 13 milhões de iPhones 6s e 6s Plus e bate novo recorde – http://www.tecmundo.com.br/iphone-6s/87129-apple-vende-13-milhoes-iphones-6s-6s-plus-bate-novo-recorde.htm

[1] Marketing in the Cloud – A User Guide: artigo é um trecho do ‘Standing Up – Capacitação de Marketing Cloud-Enabled’ da Booz Company. Booz Company é uma empresa líder de consultoria de gestão global, ajudando o mundo top empresas, governos e organizações.

http://cloudtimes.org/2011/05/26/marketing-in-the-cloud-a-user-guide/

 

 

Tudo o que você precisa saber sobre Computação em Nuvem nos seus negócios!

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Transformação Digital no Mercado de Games

Transformação Digital no Mercado de Games

​O mercado de serviços de jogos pela nuvem simplesmente quintuplicará em 2015, comparado a 2014 (somente usuários NVIDIA e Sony).

As grandes editoras de videogames até agora conseguiram com sucesso fazer uma transição gradual do físico para o meio digital. Jogos em nuvem oferecem aos editores uma nova fonte de receita.

games

Para estimar corretamente qual é o impacto que cloud computing terá sobre a indústria de videogames, temos primeiro que olhar como os videogames estão usando a nuvem. O uso mais comum da computação em nuvem, no momento, é o armazenamento em nuvem.

Os jogadores têm a oportunidade de salvar jogos (e partidas) em servidores em nuvem fornecidos por empresas como Microsoft e Sony. A chegada dos consoles da geração atual (Xbox One, PlayStation 4, WIIU) também deu início ao uso de novas capacidades com a nuvem. Quando o Xbox One foi anunciado pela primeira vez na primavera de 2013, a Microsoft apontou que teria mais de 300.000 servidores em nuvem dedicados com a finalidade de adicionar poder de processamento extra para os jogos do Xbox…

Para prever o que o futuro reserva para os jogos de computação em nuvem, é preciso primeiro parar de olhar para PCs e consoles como máquinas isoladas. Durante anos eles operavam como tal, bem como uma unidade independente com o único propósito de executar jogos comprados. A nuvem está mudando isso. Com o benefício de poder adicionar capacidade de processamento em nuvem. Com isso, algumas das tarefas hoje executadas nos consoles e PCs serão transferidas para a nuvem. Levando a uma experiência de jogo global melhorada.

Jogos em nuvem em breve representarão muito mais que um console operando a milhares de quilômetros de um centro de dados. O desenvolvimento de jogos usando tecnologia de nuvem em breve passarão a usar renderização remota e supercomputação – melhorando drasticamente a experiência dos usuários. Hoje um console ou um PC ao rodar o jogo tem que fazer todo o trabalho duro de renderizar as imagens para o usuário. Os consoles e PCs, não tendo que lidar com os cálculos por si próprios, proporcionarão texturas mais nítidas, jogabilidade mais suave e gráficos melhorados.

Na nuvem será possível dedicar supercomputadores para lidar com todos os cálculos, além da renderização de gráficos. Rodando jogos enormes, em tempo real, com diversos jogadores ao redor do mundo, comandando exércitos e disputando batalhas. Isso é algo praticamente impossível para os padrões convencionais atuais. O tempo de latência será quase insignificante, a ponto de o usuário não poder dizer se está jogando local ou remotamente – em servidores que estarão a dezenas ou a milhares de quilômetros de distância. Será essencialmente o mesmo que jogar em um console próximo.

Hoje, no entanto, grande parte dos serviços em nuvem estão apenas oferecendo os mesmos jogos que você pode comprar em uma loja. A maioria já foi jogada no passado, com a diferença é que não há necessidade de discos ou de downloads em seu sistema.

A ideia de se comprar uma cópia física de um jogo vai rapidamente se tornar uma coisa do passado, graças à nuvem. Enquanto muitos jogadores atualmente baixam os seus jogos a partir de servidores da empresa produtora dos jogos, a nuvem também pode tornar isso obsoleto. Jogos no futuro poderão ser diretamente transmitidos “em streamer” para a máquina (console) ou mesmo a televisão local do jogador. Pense nisso como uma versão do Netflix, só que com mais interatividade. Jogos por sua vez podem ser constantemente atualizados e expandidos, através de atualizações de nuvem também.

Os desenvolvedores de jogos agora começarão a criar coisas que nunca imaginaram ser possíveis. A nuvem também é revolucionária para os desenvolvedores. Em vez de gastar grandes quantidades de recursos em infraestrutura, os desenvolvedores (de qualquer porte) passam a acessar as tecnologias de computação em nuvem, concentrando seus investimentos na criação dos seus jogos. A Microsoft já lançou parte deste esforço através do seu projeto Orleans, que visa ajudar os desenvolvedores a criarem aplicativos em nuvem, escaláveis, dando-lhes mais tempo para se concentrar no negócio real de fazer com que seu próximo título se torne um best-seller. Por exemplo, a Kuma Games já usa a nuvem para renderizar os gráficos e fazer os downloads de apoio, dando ao desenvolvedor mais agilidade e escalabilidade enquanto se concentra na interação entre os jogadores.

Todos esses recursos e usos teóricos estão apenas arranhando a superfície do potencial da nuvem. Ao tomarem posse das vantagens da computação em nuvem, os desenvolvedores de jogos de vídeo terão a oportunidade de impulsionar a indústria para uma nova era. Com o que continuaremos a ter um crescimento exponencial nessa indústria, de ”Cloud Gaming” (jogos em nuvem), nos próximos anos.

A Sony lançou neste ano de 2015 o serviço “streaming” chamado PlayStationNow. Essencialmente, ele irá permitir aos jogadores que transmitam títulos para seus dispositivos PlayStation independentemente da sua localização física, utilizando a tecnologia de Cloud da Gaikai como sua força motriz. O lançamento, inicialmente restrito a América do Norte, rapidamente estará disponível para o mundo.

Esta é uma boa notícia para plataformas de fornecedores que usam console como base, que recentemente foram ofuscadas pela ascensão de jogos online, em dispositivos móveis e redes sociais. Previsto para ultrapassar o valor de $ 180 bilhões até o final deste ano, o segmento de jogos remotos representa um grande negócio – além de entregar uma flexibilidade incrível para seus jogadores. Isso é algo que as os produtores de consoles não conseguem igualar, a menos que invistam pesadamente e sem restrições em tecnologia de nuvem, com jogos streaming em tempo real – e oferecendo sua biblioteca completa de títulos.

Enquanto a Sony foi proativa e agiu rapidamente para integrar recursos de nuvem em seus dispositivos de jogos, a má notícia para fornecedores de consoles é que esta tecnologia também está disponível para desenvolvedores on-line. Na verdade, é ainda mais fácil para títulos móveis e on-line serem partilhados através da nuvem, disputando sua participação neste mercado de jogos streamings que neste ano atingirá 150 milhões de jogadores.

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Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

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Transformação Digital: Desenvolvimento e lançamento de (novos) produtos (e serviços)

Transformação Digital: Desenvolvimento e lançamento de (novos) produtos (e serviços)

Desenvolver produtos e serviços novos não é uma tarefa simples, nem fácil.

Se a empresa está desenvolvendo algo novo para um mercado que já existe e que pode ser pesquisado e medido, então não é algo tão novo assim.

É mais um produto que vai ter que disputar vendas com os produtos existentes no mercado. Neste caso, ter sucesso com esse novo desenvolvimento está muito mais associado com os objetivos que a empresa fixa para si mesma, do que com o produto em si.

Se uma montadora resolve lançar um modelo de carro que vá se tornar o campeão de vendas da categoria em 2 anos, investindo bilhões no novo modelo, dificilmente vai ter “sucesso”: o mercado é consolidado, a concorrência é muito forte e irá disputar cada décimo de percentual de participação de mercado, será necessário muito investimento em comunicação e marketing. Só se o produto tiver algo realmente inovador, que o diferencie muito dos demais e cause uma ruptura na estrutura do mercado. Digamos, neste caso, “motor movido a água” ou movido a “lixo orgânico” (como o carro DeLorean do filme “De volta para o futuro”). Rupturas que modificam a estrutura de mercado só ocorrem quando há transições tecnológicas muito fortes.

Por outro lado, se a empresa fixar um objetivo de vendas para o novo modelo que seja compatível com a estrutura do mercado (digamos, atingir 2% de participação de mercado de automóveis em 2 anos), se realmente for um bom produto (comparado aos concorrentes) as chances de sucesso serão muito maiores.

Popularmente, a crença é de que 8 ou 9 em cada 10 novos produtos falham no mercado, não tem sucesso. Na verdade, muito provavelmente o que ocorre é 9 em cada 10 produtos não atingem os objetivos de venda e participação de mercado que foram estabelecidos, quando se decidiu investir no seu desenvolvimento.

Estudos feitos entre 1945 e 2004 mostram que as taxas de “falha” (não sucesso) na verdade oscilam entre 30% e 49% e dependem do tipo de indústria[1]. Mesmo assim, falhar aqui significa que os produtos colocados no mercado não atingiram os objetivos comerciais das empresas que lançaram os produtos. Falha não tem a ver com o desempenho técnico, mau funcionamento, nem ao tempo médio entre falhas (MTBF), nem ao possível baixo rendimento do produto.

Por outro lado, a empresa pode estar desenvolvendo algo novo para um mercado que ainda não existe – ou seja, não pode ser pesquisado, quantificado, medido. Trata-se de uma ideia nova, que vai se consubstanciar em um produto novo. Se o produto for comercializado e conseguir captar a renda que as pessoas destinavam a outros produtos e serviços, retirando do mercado parte da renda disponível, virará um produto de fato.

No mundo WEB, entretanto, temos aplicações que são ideias novas e conseguem ter um alto índice de aceitação no mercado – mas não são comercializadas diretamente para os usuários. Nesse caso, o modelo de negócio é diferente: trata-se de formar uma “rede de usuários” tão grande quanto possível a ponto de gerar valor para que outras empresas se disponham a comprar informações sobre os usuários dessa rede ou mesmo anunciar nessa rede, oferecendo seus produtos e serviços da forma mais personalizada possível, considerando o perfil de seus usuários.

Na WEB, além do modelo de uso gratuito, há o modelo de pagamento por escala de utilização. É grátis utilizar até determinado volume (ou tempo) e depois o serviço é pago. Imagine o Gmail, um serviço de e-mail grátis que surgiu há apenas 10 anos atrás e, rapidamente, se transformou numa opção para e-mails do Hotmail, do Yahoo e da AOL (nos USA, principalmente). Rapidamente o e-mail do Google ultrapassou os concorrentes e se tornou o líder em serviços de e-mails suportados por propaganda[2].

  • Número de usuários: 900 milhões (maio/2015)
  • Média mensal de usuários únicos no Gmail para smartphones, em 2014: 91 milhões
  • % de americanos que usam Gmail nas horas de trabalho: 25%
  • % da população de internet que usam os serviços de tradução do Gmail cobrem: 94%
  • Número de vezes que o Gmail foi baixado da Google Play Store: 1 bilhão
  • % de usuário Gmail que também o usam em dispositivos móveis: 75%
  • Idade média do usuário do Gmail: 31 anos

Acontece que cada conta de Gmail passará a ser paga quando o usuário ultrapassar 15 gigabytes de caixa postal. Digamos que os atuais usuários atinjam esse limite nos próximos 5 anos: isso potencializa um faturamento de US$ 50 x 900 milhões, US$ 45 bilhões anuais com assinaturas. É uma bomba-relógio de receitas.

O Gmail, assim como outros serviços do Google (Google Drive, Google Calendar, Google Maps, etc.) são essencialmente serviços de computação em nuvem.

O que a nuvem viabiliza no mundo do desenvolvimento de novos produtos?

Para produtos (serviços) que possam ser totalmente digitais, as barreiras de entrada, como capital para equipamentos e software básico, desapareceram. Qualquer empresa de qualquer porte pode desenvolver uma aplicação e instalá-la num provedor IaaS, passando a oferecer sua solução como uma PaaS. Se o produto não vingar, não terá custos de operação, pois essencialmente são todos variáveis. Se vingar, pagará proporcionalmente ao uso. Não há limites para o crescimento da demanda: basta que o modelo de negócio consiga sustentar o crescimento dos custos na mesma proporção ou que existam investidores que banquem esses custos iniciais, enquanto o serviço novo não atinge seus pontos de “cobrança do cliente”, como no caso do Gmail.

Além disso, no caso de produtos 100% digitais, a velocidade de testes de novas ideias e conceitos é muito alta. O custo de testes nos provedores praticamente inexiste, uma vez que estes, interessados em trazer clientes novos, oferecem também capacidades iniciais sem custos para desenvolvedores. Resumindo: basta ter a ideia e o capital para desenvolver a primeira versão do produto digital, que pode depois receber melhorias contínuas.

Já produtos que não tem como ser puramente digitais, o ideal é desenhá-los com o maior grau possível de digitalização e considerar o uso da nuvem tanto para infraestrutura quanto para softwares, utilizando combinações de SaaS, IaaS e PaaS e mesmo outros serviços de nuvem com DaaS (Database as a Service), evitando ao máximo investimentos iniciais e estando preparado para crescer com agilidade e velocidade. Se o produto em si não permitir digitalização, provavelmente ao menos os seus atributos de serviços agregados permitirão, bem como toda a parte de sua comercialização e administração legal, contábil e administrativa.

Mesmo que você tenha a ideia de lançar um produto que é uma pura commodity, com baixo grau de diferenciação, considere que a forma de fabricar e de vender podem ter processos alavancados por sistemas SaaS, operados via nuvem – e que mais do que uma engenharia de produção, você pode desenhar uma reengenharia de comercialização, divulgação e vendas, barateando custos de compras e vendas – o que é essencial em produtos comoditizados   que, em geral, apresentam baixas taxas de lucro e onde cada centavo ganho nas operações, tem forte impacto sobre o nível de lucratividade.

Resumindo: digitalize o que for possível e use a nuvem. O que não puder digitalizar, pense em mudar processos (abandonar o jeito como se faz até hoje) e em introduzir serviços novos, na produção, na assistência técnica, nas vendas. Pense que hoje, diferentemente do passado, o produto pode ser divulgado com antecedência, em redes sociais e em diversas ações de marketing digital. Não é preciso produzir para começar a vender. Comece as vendas antes, bem antes. Pense novo, pense diferente.

[1] Crawford, C. Merle (1987) “New Product Failure Rates: A Reprise” Research Management 30 4, p. 20–24 e Myths About New Product Failure Rates (http://newproductsuccess.org/white-papers/new-product-failure-rates-2013-jpim-30-pp-976-979/)

  1. Adams, Marjorie (2004) “Findings from the PDMA Research Foundation CPAS Benchmarkinghttp://www.pdma.org/shop_pdma_de…

[2] BY the number: 12 Amazing Gmail Statistics – http://expandedramblings.com/index.php/gmail-statistics/

 

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Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Transformação Digital no Mercado Financeiro

Transformação Digital no Mercado Financeiro

Existe uma frase que diz que “banco ganha dinheiro à meia-noite”. Infelizmente, no Brasil, essa é uma verdade irrefutável. Não são necessariamente as pessoas mais qualificadas da rede bancária, que gerenciam ativos e passivos de clientes, os principais responsáveis pela maior parte da lucratividade dos bancos.

Também não são sistemas integrados, inteligentes, os responsáveis pela elevada lucratividade bancária no Brasil, a despeito de termos sistemas que são considerados mundialmente como sofisticados.

O lucro ocorre essencialmente devido ao fator tempo, o relógio. Quando dá meia-noite, magicamente, acresce-se um dia ao calendário. Esse um dia a mais é tudo.

Graças a diferenças entre taxas de captação e empréstimo, permitidas e até incentivadas pela legislação brasileira, os bancos aqui têm oportunidades que não têm em outros países.

transformação digital mercado financeiroRemuneram os clientes, quando muito, a taxas de CDI. Emprestam aos clientes a taxas que são dezenas de vezes maiores. Praticamente 50% desse lucro vai para o governo, na forma de impostos, o que torna o próprio governo o maior incentivador dessa discrepância entre pagamento de taxas de captação e taxas de empréstimo – o tal de “spread bancário”. Quanto maior o spread, maior o lucro dos bancos e maior a captação do governo, que fica com metade do “lucro”.

Outra parte significativa do lucro vem dos pacotes de taxas bancárias, cobrados mensalmente dos clientes. Pacotes e tarifas foram introduzidas com vigor no mercado quando se temia que a queda da inflação, principalmente depois do Plano Real, poderia levar os bancos à falência. Caindo a inflação, cairia muito o “lucro via spread” – que não cobriria os custos bancários. Assim, tarifas e pacotes foram impingidos às empresas e pessoas físicas. Os pacotes teriam uma vantagem de preços, por terem o custo do pacote de serviços menor que a soma dos custos dos serviços individuais. O fato é que esses pacotes incluem dezenas ou mesmo centenas de operações que nunca são realizados pelas pessoas físicas e jurídicas, sendo desvantajosos especialmente para pessoas que movimentam pouco e pequenas empresas.

A única coisa que de fato aconteceu foi a queda da inflação. Passamos a conviver com spreads altos e tarifas, o que garantiu aos bancos lucros ainda maiores que os de anos anteriores.

Por outro lado, os bancos, que sempre ganharam muito dinheiro, desenvolveram sistemas milionários para gestão de conta corrente, poupança, cheque-especial e por aí vai. A automação do nosso sistema financeiro é considerada uma das melhores do mundo. Cada produto um sistema. Boa parte desses sistemas foram escritos originalmente em COBOL, uma antiga linguagem de programação, que em geral rodava em mainframes da IBM, a um custo também exorbitante. Esses sistemas foram desenvolvidos todos de forma independente, ao longo do tempo, e a única que coisa que eles deveriam ter em comum eles não têm: o cliente (você).

A implantação do internet banking, no final dos anos 80, foi uma dificuldade para os bancos – e exigiu pesados investimentos em programas que faziam a interface entre os antigos sistemas e a web. Em muitos casos não foram escritos programas completamente novos, pois os investimentos nos sistemas transacionais antigos ainda não tinham sido pagos. Foram feitas milhares de adaptações, tornando muito complicada a vida do pessoal de TI nos bancos. Além de diversos sistemas remendados e melhorados, foi preciso acomodar sistemas de várias aquisições de redes bancárias pequenas, num processo de concentração do setor que hoje conta basicamente com 5 grandes redes, 3 privadas e 2 públicas.

Junte-se a isso uma legislação brasileira muito complexa, especialmente no lado tributário, com regras de negócio que variam todo mês graças a leis, decretos, normas do Banco central – e por aí vai. Acrescente-se a isso as normas de segurança e “compliance” da própria instituição financeira.

A despeito do setor bancário, no mundo, gastar cerca de 8% das receitas (em média mundial e acredito que a média no Brasil é bem maior) com TI, contra 4% (em média) de todos os demais setores, na cadeia de stakeholders temos 2 prejudicados: o pessoal das agências, que ainda lida com múltiplos sistemas (alguns ainda tem telas tipo DOS, dos antigos terminais VT100) e você, como cliente.

Por causa desses sistemas, que são independentes e não se conversam, o gerente de sua conta não consegue ter uma visão clara e integrada de você como cliente – e tem ainda hoje poucas ferramentas que permitem que ele seja de fato um consultor financeiro que possa ajudá-lo, especialmente nas épocas de aperto. O pessoal de staff da matriz dos bancos ainda determina metas de vendas de produtos, que os gerentes das agências se veem obrigados a oferecer para os clientes como um todo – sem ter visibilidade da adequação desses produtos para seu momento de vida, pessoal ou empresarial.

Decorrências Claras

Como os sistemas não se conversam, para cada sistema você é um cliente diferente. Que exige uma ação de marketing diferente. Que gera ações de marketing diferentes. Que geram ações e custos diferentes. Ações as vezes com custos milionários de marketing (propagandas) e (ainda) muito telemarketing para cumprir metas de vendas de produtos.

Além de telefonemas de seu gerente com ofertas de produtos de que não precisa, você é bombardeado por propagandas que tentam mostrar seu gerente como um consultor financeiro e por ligações telefônicas de equipes de telemarketing que estão com ofertas incríveis para lhe emprestar dinheiro – mesmo que você seja um aplicador.

O que a nuvem tem a ver com tudo isso?

A nuvem é a grande oportunidade para os bancos passarem a tratar os clientes como clientes, enxergando-os de uma forma unificada, mesmo que seus sistemas legados ainda o tratem de forma “única” e “isolada”.

Essencialmente, os dados de um cliente são todos amarráveis por um CNPJ ou um CPF. Podem ser dados transacionais, compra e uso de ativos e passivos, dados de atendimento (registros), dados de comunicação – inclusive dados que os bancos não costumam guardar, como hábitos de uso de ATMs, acessos e usos via Internet Banking e, agora, acessos e usos via mobile.

Tudo pode ser aglutinado em torno de um desses dois conjuntos de caracteres. Se cada cliente gerasse 1Kbyte de dados por dia, ao longo de 50 anos estaria gerando cerca de 20 megabytes de dados, o equivalente a 4 ou 5 músicas gravadas em mp3. 1 milhão de clientes gerariam 20 terabytes, cerca de 0,5 terabyte por ano (o atual tamanho típico dos discos rígidos de laptops e desktops) – o que custa praticamente nada para ser armazenado em nuvem.

A nuvem permitirá soluções de serviços cada vez mais personalizadas, que melhorarão a experiência que os clientes têm com o banco, ampliando a confiança e a lealdade. Hoje as pessoas não ficam em um banco por que estão satisfeitas e são “leais”: ficam porque acham que as empresas são todas muito parecidas e que o trabalho para mudar de banco é inútil pois não vai haver mudança na sua vida financeira.

Uma pesquisa recente feita com clientes bancários em todo o mundo mostrou que os clientes querem três coisas essenciais de seus bancos: transparência nas taxas cobradas (clareza), produtos simples de operar e apoio financeira efetivo.[1]

Exemplos do que pode vir a mudar

Cestas de Serviço montadas pelo Cliente

Os clientes querem transparência nas tarifas cobradas – e querem pagar pelo que usam – e não pelo que não usam. Pelo contrário, querem saber e serem orientados sobre como evitar tarifas desnecessárias. Em breve vai ser natural os clientes montarem suas próprias cestas – ou abdicarem do conceito, passando a pagar somente pelo uso efetivo dos serviços. Os bancos, ao invés de criarem cestas padronizadas e tabelas que provam que o custo do pacote é vantajoso, vão ter de criar simuladores para os clientes descobrirem como é possível economizar com tarifas a partir de seu perfil de utilização e demanda de serviços. Isso será um diferencial para atrair e manter clientes, especialmente se o banco deixar de se ver como tal e passar a se considerar um Provedor de Serviços Financeiros.

Experiência idêntica em diversos canais de atendimento

Além de simplicidade e transparência nas operações, com o aumento do uso do mobile as expectativas dos clientes tem aumentado muito. O cliente quer poder fazer qualquer operação na agência, no internet banking ou em seus dispositivos mobile. Em regime 24 x 7. A nuvem é um ambiente natural e econômico para disponibilizar esses serviços sem interrupções. Em tempo real. Para se manterem competitivos, os bancos terão que aderir a essas exigências dos clientes e descomplicar sua vida. Hoje ainda há operações que só podem ser feitas na agência, produtos que funcionam no internet banking somente em alguns horários, liberações de cartões que só podem ser feitas em ATMs – etc. Isso vai ter que mudar e dificilmente os bancos conseguirão soluções econômicas se não migrarem para nuvem. As pessoas estão lutando para descomplicar suas vidas e os bancos que não andarem na contramão dessa tendência se tornarão mais atrativos e competitivos.

Perfis de Uso Personalizados

Seja no Internet Banking, seja nos equipamentos mobile, os clientes não vão ter que enfrentar menus que são a soma de todos os produtos e serviços do banco. Será muito fácil criar menus personalizados, que contenham somente os itens usados com maior frequência, tornando as operações muito mais diretas e rápidas. Serviços adicionais, de uso muito esporádico, poderão ser acessados por um simples botão de pesquisa ou pesquisados por texto/voz. Há tecnologia de sobra para hoje se ter um banco para cada cliente e não mais um banco para todos os clientes. E o custo de se manter um perfil para cada cliente, em nuvem, é desprezível. Ou mesmo um perfil por cliente, por tipo de dispositivo.

Comunicação

É relativamente recente o uso de e-mails pelo pessoal de agência, o que em tese facilita a comunicação com os clientes e o envio de documentos. Ocorre que o ambiente de Internet Banking e mesmo o de mobile é muito mais propício para a comunicação, com o registro das ocorrências, retornos e documentos enviados. Primeiro, é um ambiente protegido. Segundo, é controlável e auditável. Terceiro, pode ser integrado com call-centers e com o pessoal de retaguarda. Com isso o cliente pode postar pedidos, reclamações, enviar documentos etc., enfim, realizar qualquer tipo de interação com o banco, estabelecendo uma comunicação sólida, rastreável e documentada.

Essa grande massa de dados de comunicação e documentos é também adequada para ser armazenada em nuvem e ser compartilhada entre o cliente, seu gerente de relacionamento e todos os demais sistemas do banco. Hoje os e-mails das agências têm uma vida independente, não conversam com os e-mails internos do internet banking, não interagem com call-centers e outras estruturas de atendimento. A nuvem vai permitir uma comunicação integrada e muito diferente do que praticamos hoje, viabilizando um relacionamento mais transparente e integrado com os clientes.

Provedores de Serviços SaaS

A análise dos padrões de demanda de centenas de milhares ou mesmo milhões de clientes, armazenados na nuvem, além dos dados transacionais, permitirão desenhar novos serviços que sejam objeto de desejo dos diversos possíveis “clusters” de clientes.

No caso de clientes PJ, por terem a conta corrente, as contas a receber e as contas a pagar, os bancos podem disponibilizar serviços de administração financeira como fluxo-de-caixa, análise de resultados, histórico e composição dos gastos, histórico e composição dos recebíveis (carteira de cobrança) etc., ajudando não só nas operações realizadas, como no planejamento de investimentos, tomadas de capital de giro ou empréstimos de curto prazo. Um micro-ERP para micros e pequenas empresas, por exemplo, poderia ter muito sucesso, pois essas empresas acabam buscando soluções no mercado (via WEB), que tem custos mensais significativos e, o que é mais incrível, são alimentadas por dados extraídos do próprio banco. O banco perde essas receitas para dezenas de pequenos provedores que, essencialmente, se alimentam de seus próprios dados.

Serviços financeiros oferecidos via nuvem no padrão SaaS seriam comprados pelos clientes – e não vendidos como pacotes compulsórios ou falsamente econômicos. A sua agregação de valor aos negócios pessoais e empresariais dos clientes é que ditaria seu valor de uso. Talvez essas ofertas só se estruturem quando o negócio de “guardar dinheiro” não se sustente mais simplesmente com o andar dos ponteiros do relógio – gerando a necessidade de ajudar a “administrar dinheiro” dos clientes para se ter lucro e manter diferencial competitivo.

[1] Banking Industry Not Meeting Basic Consumer Expectations

http://thefinancialbrand.com/52101/banking-consumer-service-expectation-study/

A moçada digital

Existe já um grande número de consumidores jovens que cresceu com o smartphone literalmente na cama e em todas as situações do seu dia a dia. Se pensarmos que os SmartPhones começaram em 2007, o pessoal que estava na faixa dos 10 a 20 anos de idade hoje está com 18 a 28 anos ou seja, no início de seu ciclo de vida profissional e da vida adulta. Esse pessoal, cerca de 19 milhões de pessoas agora em 2015[1], ingressa no mercado de trabalho e começa a usar fortemente serviços bancários. Suas expectativas em relação aos serviços financeiros são completamente diferentes dos “antigos” clientes bancários, acostumados com agências físicas. É uma gente nova, com uma outra “pegada”, que não concebe ter que ir a uma agência bancária, nem sequer para abrir a conta. São clientes digitais, que querem ser totalmente virtuais – e não aceitam ou entendem a necessidade de sua presença física em locais determinados para operarem o que quer que seja.

Com isso os bancos tradicionais começam a ganhar concorrentes novos, disruptivos, que operam pela internet e tem uma estrutura muito ágil, fazendo tudo pelo mobile (comunicações, transações e atendimento telefônico eficaz, que retorna). O “target” desses novos concorrentes é essa base de clientes que quer fazer tudo online.

Estes novos entrantes no setor têm a visão “digital-first” e intencionalmente querem mudar a maneira como os clientes fazem a gestão de seu dinheiro – criando aplicações mobile atraentes, lúdicas e muito fáceis de serem operadas. Para isso abraçam tecnologias ágeis, baseadas em infraestrutura de nuvem, e que oferecem os serviços que os consumidores querem, quando eles querem. Como é fácil e barato fazer prototipagem rápida usando a nuvem, fica fácil também passar a oferecer cada vez mais produtos e serviços digitais novos ou novas funcionalidades nos existentes.

A nuvem apresenta oportunidades que são grandes demais para ignorar por mais tempo e os medos de aspectos de segurança estão sendo dissipados, de forma que os chamados bancos de rua, tradicionais, começam a ir atrás de novas soluções. Com um problema: a integração de novas tecnologias e aplicações com os sistemas legados não é simples nem rápida, podendo consumir anos de desenvolvimento. Os bancos tradicionais, de rua, sabem que devem evoluir ou irão morrer em face da nova competição disruptiva. Seu problema é que não podem se dar ao luxo de fechar a loja completamente e ficar reconstruindo sua infraestrutura de TI a partir do zero. Tem que inovar por cima dos sistemas existentes, o que consome tempo e recursos significativos.

O caso do NuBank

O Nubank oferece um único e simples cartão de crédito, o Platinum, que tem a bandeira do Mastercard[2]. É o mesmo cartão de crédito internacional que você conseguiria através de qualquer banco de varejo. Não são oferecidas para os clientes opções diferentes que poderiam gerar confusão em interpretação, diferentes limites de crédito ou coisas do tipo: no NuBank, a ideia é simplificar ao máximo e otimizar todos os processos. Simplificar a vida dos clientes, ao máximo. A promessa do produto é clara: transparência nas operações, custos menores e a possibilidade de resolver qualquer pendência pela internet.

Só que não existe a necessidade ir a nenhum lugar para entregar toda a papelada protocolar e burocrática: documentos, comprovante de residência e afins. O cartão de crédito é totalmente controlado pelo SmartPhone, é um produto desacoplado de instituições financeiras, bancos ou qualquer outra coisa regulamentada pela nossa burocracia brasileira. Um cartão eficiente e que tem como principal objetivo botar um ponto final na complexidade.

O serviço nasceu a partir de uma premissa simples e com enorme potencial no Brasil: a penetração no público conectado em smartphones e alérgico ao lento sistema burocrático do país. Ciente da multifuncionalidade do dispositivo móvel – cujos números ultrapassam a quantidade de habitantes por aqui – o Nubank aposta na simplificação do processo de obtenção de um cartão de crédito e toda a sua operacionalidade.

Para garantir a qualidade e a segurança do serviço, o Nubank analisa todos os pedidos para evitar duas coisas: fraude e inadimplência. Todas as informações são coletadas a partir do CPF do usuário. A equipe da empresa coleta dados de várias fontes disponíveis no mercado – variáveis relacionadas ao seu histórico de consumo, crédito e pagamentos. Os limites de crédito iniciais vão de R$ 700 a R$ 10.000 – e não exigem comprovação de renda. É possível reduzir e aumentar o limite de crédito disponível, bloquear e desbloquear o cartão ou antecipar o pagamento da fatura a qualquer momento pelo App. Caso o usuário queira aumentar o limite de crédito, mas o valor não esteja disponível, o pedido também é feito pelo aplicativo.

Diferentemente dos cartões que cobram diversas tarifas (para saques, para pagamentos etc.), o cartão do NuBank não tem tarifas. E não cobra anuidade. A taxa de juros do NuBank, em casos naturais de atrasos no pagamento, é absurdamente menor.  Quando a taxa média do mercado de cartões estava em 13%, o NuBank estava cobrando no máximo 8%, quase metade. Sem tarifas adicionais. É o que valor que você não pagou mais 8%, simples como isso.

Os gastos no cartão de crédito emitido pelo Nubank podem ser monitorados em tempo real pelo aplicativo do cartão no celular, que pode ser baixado na Apple Store ou no Google Play.[1]

O App registra todos os pagamentos feitos com o cartão e permite alterar o nome dos estabelecimentos nos quais foram realizadas as compras. Os gastos são apresentados em um mapa, que facilita a visualização de cada despesa.

No momento em que o usuário parcela uma compra, por exemplo, ele consegue consultar como ficarão distribuídas as prestações visualizando as faturas na ferramenta. A administradora de cartões também irá incluir, em breve, duas funcionalidades no aplicativo: débito automático da fatura e a possibilidade de parcelar os gastos online, já com a possibilidade de visualizar os juros que serão cobrados na operação.

A taxa de câmbio e a do Imposto sobre Operações Financeiras (IOF), que incidem sobre compras internacionais, podem ser visualizadas de forma separada do valor da compra, como nos demais cartões.

O crescimento da empresa (é uma “startup” nascida em setembro de 2014!) é exponencial: mais de 60% ao mês. Há fila de espera (hoje em torno de 80 mil pessoas) para obter o produto. Obviamente, aqueles com maior pontuação no seu “credit score” acabam conseguindo o cartão antes. E um detalhe importante: você só se candidata ao cartão se for indicado por outro usuário. Não há como preencher um formulário na Internet e solicitar o produto – o que a princípio parece uma anti venda, mas dá aos seus participantes a sensação de estarem participando de um grupo seleto. A plataforma surgiu graças ao primeiro grande investimento de risco do fundo Sequoia Capital no Brasil. Outros que apostaram no Nubank foram o Kaszek Ventures e o empreendedor Nicolas Berggruen. No total foi colocado um montante de US$ 14,3 milhões (R$ 34,2 milhões) no startup.

A equipe da empresa é diversificada e tem a mesma pegada da juventude “tecnófila”, exatamente como é o perfil dos clientes, com grande engajamento em redes sociais. Um dos grandes canais de comunicação utilizados é um canal próprio de chat pelo App, que os clientes adoram, seguido de e-mail e Twitter. Com isso a empresa se engaja com os clientes, da forma mais interativa possível. Apesar da empresa assegurar que o usuário consegue resolver qualquer demanda sozinho, o Nubank oferece seu chat para responder a eventuais dúvidas, além de e-mail e até atendimento telefônico. A diferença é que no chat a empresa consegue responder à demanda na mesma hora, e a maior parte dos e-mails enviados por usuários são respondidos em até meia hora.

As decisões de negócio são tomadas com base em informações coletadas nos devices de cada usuário, que permitem traçar um perfil cada vez mais preciso da demanda. Segundo a CEO da empresa, “não existia algo assim aqui. Os bancos nunca mudaram seus processos”.

Resumindo, o cartão tem feito sucesso por suprir uma demanda reprimida de consumidores que estão insatisfeitos com taxas de juros exorbitantes, atendimentos burocráticos e a falta de informações e meios para controlar seus gastos em seus atuais cartões.

Apesar de querer crescer aos poucos, a empresa tem pelo menos dobrado a base de clientes a cada 2 meses e já excedeu o número de clientes previstos no seu plano de negócios para 2020. Pequena ainda? Algum banco de varejo deixou de vender esses cartões, ou pior, perdeu esses clientes. Desde o lançamento da empresa, em setembro de 2014, mais de 200 mil pessoas já pediram o cartão Nubank Mastercard Platinum, que já tem clientes em todos os 27 Estados do Brasil e já originou mais de 750 mil compras em 74 países ao redor do mundo. [2]

[1] Exame – Conheça o Nubank, o cartão mais cobiçado do momento

http://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/noticias/conheca-o-nubank-cartao-mais-cobicado-do-momento

[2] Nubank recebe aporte de R$ 90 milhões e se prepara para escalar operação – http://startupi.com.br/2015/06/nubank-recebe-aporte-de-r-90-milhoes-e-se-prepara-para-escalar-operacao/#sthash.hhGazFcx.dpuf

[1] IBGE – Projeções da População 2013 para até o ano de 2060 por sexo e idade  – http://ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/projecao_da_populacao/2013/default_tab.shtm

[2] Tecmundo – Nubank é o cartão de crédito do futuro; fomos conhecer a sede em SP http://www.tecmundo.com.br/apps/83365-nubank-cartao-credito-futuro-fomos-conhecer-sede-sp.htm

 

Tudo o que você precisa saber sobre Computação em Nuvem nos seus negócios!

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Transformação Digital no Varejo

Transformação Digital no Varejo

Os consumidores querem ter uma experiência muito positiva quando estão em contato com uma loja. O consumidor hoje é tipicamente um consumidor digital.

É diferente com você?

Certamente não, antes, durante e depois de uma compra qualquer. A loja tem que estar disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana. Isso é para começar a conversa, diferentemente do mundo real, dos tijolos, onde há paradas.

Os dispositivos mobile hoje têm maior quantidade de acessos à internet que os demais dispositivos. É muito provável que qualquer coisa que se deseje comprar seja pesquisada em um mobile antes de tudo o mais. O que o consumidor quer é buscar informações sobre o produto, ofertas de preços e referenciais sobre as lojas que o oferecem, de forma a tomar sua decisão de compra ponderando fatores como preço, prazo de entrega e confiabilidade do fornecedor.

Após a compra, querem receber continuamente informações sobre o envio de suas mercadorias (se físicas) ou códigos de acesso (se intangíveis, como softwares).

Quando autorizam isso previamente, querem também receber novas ofertas de produtos ou serviços da empresa que estejam relacionadas com sua compra, cupons promocionais de desconto e outras promoções.

Por isso os sistemas que atendem a essas demandas têm evoluído muito. Exigindo, cada vez mais, que cada revendedor se converta num revendedor digital (para não ficar fora do mundo). As barreiras tecnológicas para isso têm diminuído – e não há motivos para isso não acontecer. Os próximos 5 anos ainda irão trazer mais mudanças no varejo que os últimos 100 anos, com certeza.

Negócios com alto desempenho usarão muita tecnologia para estreitar seu relacionamento com os clientes, alavancar seus dados capturados nas interações, usando ferramentas cada vez mais poderosas.

A tecnologia está habilitando os clientes a terem mais controle de suas experiências de compra: novas abordagens para comprar e acompanhar essas compras estão com portas abertas para você e seus concorrentes – como não estavam abertas há alguns anos atrás – e isso está mudando o cenário de competição.

Vamos olhar a Amazon. Menos de 20 anos atrás, o e-commerce criado pela Amazon.com transformou uma pequena e inovadora livraria, que faturava US$ 1 bilhão em 1999, em um negócio que faturava US$ 89 bilhões em 2014 – com um crescimento médio de 27% anuais. Um negócio que cresceu 89 vezes em 15 anos. Que negócio do mundo dos tijolos apresentou a mesma proporção de crescimento após atingir 1 bilhão de faturamento? Provavelmente nenhum.

As empresas de varejo ainda têm o costume de comprar TI de forma fragmentada. Acabam adquirindo hardware e software para tratar funções específicas, também com capacidades específicas. Se vão implementar algo novo, adicionam uma nova “caixa” para executá-lo. Com o tempo a área de TI administra várias “caixas” que, se olhadas no seu conjunto, tem uma significativa quantidade de capacidade de computação ociosa. Até recentemente, esse jeito de fazer as coisas era considerado necessário e inevitável, ainda que fosse ineficiente. Uma rede com 300 pontos de venda poderia ter 300 servidores isolados, além dos servidores da administração central.

A computação em nuvem está mudando completamente este panorama, permitindo que o conjunto de aplicações seja rodado num conjunto compartilhado de servidores, que utilizam a capacidade computacional de forma muito mais eficiente. Muito mais do que em data centers próprios e ou em centenas de servidores distribuídos geograficamente. Como as redes de comunicação estão cada vez mais rápidas e confiáveis, disponíveis praticamente 100% do tempo, passou a ser viável o uso de provedores de infraestrutura em nuvem. Uma das grandes vantagens imediatas é não ter que investir em equipamentos próprios e ter que arcar com sua manutenção. Além disso, as capacidades alugadas podem ser muito maiores do que a antiga soma de capacidades instaladas, viabilizando operar com mais velocidade e confiabilidade – mas com gastos bem inferiores.

Ainda há muitos varejistas que não fizeram as contas de que é possível economizar muito dinheiro migrando suas aplicações e usando a infraestrutura da nuvem, ou que simplesmente estão mantendo o velho jeito de fazer as coisas, comprando novas “caixas” a cada novo ponto novo ou necessidade de soluções novas. Mas isso certamente vai mudar muito rapidamente, porque no varejo as margens de lucro são muito estreitas, com rentabilidades inferiores a 10%.

Deixar de gastar 1% das receitas com TI pode tranquilamente implicar no aumento de 10% da margem do lucro. Se a rentabilidade média for 5% (caso de redes de supermercados, por exemplo), economizar 1% da receita representa um aumento de 20% na rentabilidade. As economias podem também ser redutoras dos preços finais de itens classe A, que são fortes atrativos para clientes, fazendo a empresa aumentar sua base de clientes e, portanto, sua participação de mercado nas regiões em que atua.

Uma das desculpas para não adotar a computação em nuvem levanta a questão de segurança dos dados e informações, que ficariam “fora do data center próprio, protegido”. O que é uma desculpa muito fraca para as empresas de varejo, que possuem redes corporativas normalmente com baixo grau de segurança, fáceis de serem pirateadas. Além disso, a área central nem sempre tem armazenagem e backup de todos os dados das lojas, que têm sistemas quase que independentes. Ocorrendo um desastre tecnológico numa loja, nem tudo será recuperado – o que não aconteceria nas operações em nuvem, cujos provedores têm o estado-da-arte para evitar piratarias e mesmo fazer recuperação de desastres.

Além das economias, a outra fortíssima pressão para a adoção da computação em nuvem no varejo vem da mudança no comportamento de compra dos consumidores. As empresas de varejo têm que ficar cada vez mais perto e cada vez mais em contato com os clientes para não perde-los com extrema facilidade. Isso implica no uso de Big Data e Analytics. Big Data vai ajudar a entender melhor o que os consumidores, individual e coletivamente estão fazendo, com que atividades de compras estão envolvidos, como estão distribuídos geograficamente e dezenas de outras informações que podem ser trabalhadas até em tempo real, permitindo que sejam feitas ofertas mais adequadas nos momentos de “visita”. Em síntese, é possível monitorar, reagir e interagir com os clientes quase que em tempo real, especialmente nas vendas on-line. Já Analytics vai ajudar muito no aspecto de previsões de demanda a curto prazo, ajudando a balancear os estoques para que nem falte e nem sobre mercadoria.

No varejo, a falta de mercadoria causa perdas de vendas irreversíveis: o consumidor acha facilmente a mercadoria procurada em outros sites ou lojas e está pouco se incomodando se a sua empresa está sem estoque no momento. Compra em outro lugar e ponto final. Já o excesso de mercadorias gera um empate de capital que corrói a lucratividade do negócio, uma vez que o segredo do varejo é mantido pela equação de lucro final = giro (do estoque) x lucro (da venda). Estoques altos giram muito lentamente, corroendo o lucro final. O lucro na venda é determinado pelo mercado: sua empresa não pode vender mais caro que seus concorrentes, o preço de venda tem que estar muito próximo – caso contrário, você perde clientes. Ferramentas que ajudam a dimensionar as demandas continuarão sendo fundamentais num mundo em que não pode faltar e nem sobrar mercadoria.

É muito intuitivo entender isso quando analisamos o jornaleiro da esquina. O ideal é sobrar um jornal por dia. Se sobrar zero, o jornaleiro não sabe quantos jornais deixou de vender. Se sobrar mais que um, errou na sua previsão. E vai ter que devolver jornais ou amargar com o prejuízo, porque ninguém vai comprar jornal que sobra no dia seguinte.

Social Shopping, a onda do Futuro

Já não importa a idade das pessoas: elas estão nas redes sociais. Como varejista, é possível aproveitar essa onda permitindo que as pessoas “curtam” um produto ou mesmo suas experiências de compra fazendo uma divulgação da sua empresa – e da compra que elas fizeram – através de suas contas nas redes sociais.

Quanto mais “auê” (buzz) um produto ganha, mais seus consumidores em potencial ficam interessados. Se sua empresa vai além e oferece cupons ou descontos para quem recebeu a divulgação do produto ou compra (os “peers” do seu comprador), as chances de novas vendas se multiplicam. As mídias sociais oferecem oportunidades para este novo tipo de oferta, que vai fazer com que novos consumidores interajam com sua empresa de maneira completamente diferente das antigas formas.

Olhando – e usando – a nuvem mais de perto

Mover dados e sistemas para a nuvem simplifica um grande número de tarefas puramente transacionais, mas que são necessárias: registro dos pedidos, ordens de compra e suas atualizações. Levar tudo isso para a nuvem significa prover seus clientes e os gerentes do negócio com informações em tempo real, que são precisas e atualizadas. Sem a necessidade de telefonemas de ambas as partes para ficar sabendo disso ou aquilo. O que reduz brutalmente os custos das transações e possíveis dissonâncias cognitivas nos atos de compra. Tudo fica atualizado em tempo real, em todos os sistemas, permitindo que todos, do pessoal de vendas, suporte a vendas até o consumidor, compartilhem sempre as mesmas informações. O uso de nuvem é benéfico antes, durante e depois da compra, aumentando a segurança e o desempenho das vendas da sua loja ou negócio de varejo.

Transformação Digital no Varejo

É fácil entender esta questão olhando a operação de redes de varejo como Kalunga e Americanas. Os sites online desses varejistas são uma coisa, as lojas são outra. Os sites não conhecem os estoques das lojas e vice-versa. As lojas não conhecem os estoques de outras lojas, embora seja possível consultar. As operações de uma mesma marca, no fundo, hoje estão desintegradas. Você pode não encontrar no site um item que está fisicamente disponível em várias lojas. Você pode não encontrar numa loja um item que está fisicamente disponível em outras lojas e inclusive no site. No caso dessas duas marcas, elas até contam com um sistema que permite olhar o estoque em outras lojas, mas eles têm que pedir a transferência física da loja A para a loja B. Saber o que está no estoque da internet, nem sonhar. E se você está comprando na loja B, precisa ir lá alguns dias depois para fisicamente realizar a compra, depois da transferência física. Você não consegue comprar numa loja como se estivesse num site. E receber a mercadoria, confortavelmente, na sua casa ou escritório. É o jeito de pensar e operar com caixinhas, típico do varejo.

Quando você raciocina em modo nuvem, as coisas mudam. Loja física ou virtual é apenas mais um atributo da loja. Estoque central ou local, idem. O foco é atender o consumidor. Você pode argumentar que atender o consumidor numa loja física e numa loja virtual tem custos diferentes. Claro que tem. Esse é um aspecto que você tem que administrar se não quiser perder vendas. Você não pode “transferir” essas questões administrativas para o lado do cliente. Impedindo que ele simplesmente compre! O cliente quer somente comprar, com o mínimo de dificuldades e com o máximo de facilidades. E você, em tese, tudo o que não quer é perder oportunidades de venda. O uso de nuvem, integrando tudo, implica em repensar procedimentos administrativos que somente eram justificáveis num mundo em que a informação não podia ser compartilhada e nem acontecia em tempo real.

Informação e sua importância

Sem informações corretas e em tempo real, claro que sua operação de varejo estaria (ou está) com problemas. O problema maior é que no varejo as operações precisam estar integradas. É necessário ter acesso a todas as informações vitais em tempo real, com precisão. Você não pode vender o que não tem para entregar e nem pode deixar de vender aquilo que já tem. Os sistemas web e mobile que mostram as ofertas precisam estar conectados a informações que considerem os estoques físicos (reais) onde quer que estes estejam – a menos que você queira permanecer ineficiente e improdutivo (lembre-se: este é seu problema de logística – e não do cliente). Antes de mudar para a nuvem, é fundamental mudar a mentalidade e ter o foco sempre no cliente – e no aumento das chances de fechar qualquer, absolutamente qualquer, oportunidade de vendas.

Ao deixar de pensar num conjunto de lojas físicas e mesmo virtuais como entidades separadas, e repensá-las como um único estoque, você estará automaticamente potencializando o aumento da eficácia das vendas, do giro das mercadorias e do capital empregado. Aumentando o retorno sobre as operações. Fortalecendo a operação da sua marca no mercado, barrando ações ineficazes de concorrentes que não mudaram seus paradigmas de caixinhas de soluções.

A nuvem é uma oportunidade única para estar à frente, sem qualquer risco significativo. O que um concorrente conseguiria saber sobre seu negócio além dos preços que você pratica e que já estão no seu site? Suponha que ele capture a sua tabela de preços, completa. Suponha que ele decida colocar, no site dele, todos os preços dele abaixo dos seus. Isso não significa que ele paga, pelas mercadorias, preços abaixo dos seus. O que ele estaria fazendo? Diminuindo a rentabilidade do próprio negócio e colocando em risco sua própria continuidade. Estaria mais competitivo? Sim, mas certamente até ter que pagar suas contas (dos seus fornecedores). Estaria mais fadado, isso sim, a quebrar muito rapidamente.

Assim, a questão da nuvem, no varejo, está muito mais em integrar as informações de disponibilidade de mercadorias, aumentando as chances de fechamentos de negócios. A empresa tem que se enxergar de uma forma nova, integrada, e não repartida ou como sendo a simples soma de múltiplos canais de venda.

Tudo o que você precisa saber sobre Computação em Nuvem nos seus negócios!

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

Transformação Digital no Mercado de Saúde

Transformação Digital no Mercado de Saúde

Comparado a outros mercados, podemos dizer que a indústria que atende o segmento de saúde ainda utiliza pouco a tecnologia para aumentar sua eficácia operacional. A maioria dos sistemas ligados a saúde ainda usa papel nos registros médicos. Por outro lado, a maior parte da informação que é digitalizada não é portável, inibindo a troca de dados e informações entre os diversos agentes que operam o setor. O uso da tecnologia para facilitar colaboração e coordenar esforços de saúde entre os agentes (pacientes e médicos) é pequeno e bastante limitado. [1]

Isso não impede que a tecnologia de informação voltada à saúde (HIT – helthcare information technology) esteja sendo modernizada e que a computação em nuvem esteja no centro dessa transformação. A grande mudança é o abandono de um modelo de informação absolutamente centralizado (em sistemas que não se conversam e não compartilham dados) para modelos abertos, baseados em padrões (que estão sendo estabelecidos) que permitem cooperação, fluxos de trabalho colaborativos e compartilhamento das informações.

A computação em nuvem está gerando infraestruturas de suporte que permitem integração entre hospitais, médicos, enfermeiros, empresas de seguro, laboratórios de análise e de pesquisa, etc. sem que haja necessidade de grandes investimentos de capital. Adicionalmente, a nuvem está diminuindo as barreiras para que aplicações e sistemas de saúde sejam modernizados e até inovados. Assim a computação em nuvem está oferecendo serviços que são chave no setor de saúde:

  • Acesso sob demanda a computadores e dispositivos de armazenamento que não são disponibilizados nos ambientes de TI tradicionais;
  • Suporte para armazenagem de Big Data, vindo de gravadores e registradores de saúde eletrônicos, imagens de radiologia, análises de dados genômicos – que são tarefas pesadas especialmente para a área de TI de hospitais
  • Facilidade para compartilhar o uso de registradores (EHRs, health records) entre médicos e hospitais, em diversas áreas geográficas, permitindo acesso mais rápido a informações que podem salvar vidas e reduzindo a necessidade de repetir testes já efetuados em outros locais;
  • Melhoria da capacidade de analisar e acompanhar as informações (com a adequada governança) dos dados sobre tratamentos, custos envolvidos, desempenho, efetividades de tratamento, facilitando análises e decisões em função do sucesso e do custo.

Mais do que fazer o mundo da saúde ficar conectado, a nuvem torna mais fácil disponibilizar as informações do paciente onde quer que esteja.

Um dos maiores problemas para avançar rapidamente é que os dados ligados à saúde têm exigências rigorosas que passam por segurança, confidencialidade, disponibilização dos dados para determinados usuários, rastreabilidade do acesso, reversibilidade dos dados e preservação de longo prazo. Os provedores de nuvem têm que levar em conta esse conjunto de fatores que variam conforme leis governamentais e padrões industriais adotados em cada país. Isso tem feito os sistemas de TI de saúde não serem interoperáveis e está atrasando o crescimento da computação em nuvem no setor.

Os USA estão trabalhando seriamente nesta questão. As legislações federal e dos estados estão sendo alteradas com relação a “troca de informações sobre saúde” (HIES, Health Information Exchanges), viabilizando hubs que interconectam informações de diferentes equipamentos de registros de dados médicos (EMR – Electronic Medical Record) para assegurar o acesso de dados dos pacientes, quaisquer que sejam. A nuvem é a depositária ideal para esses dados.

Nesse movimento de ida para a nuvem, os atores da área de saúde (praticantes de medicina, hospitais, laboratórios de análise e pesquisa etc.) tem ofertas clínicas e não clínicas. As clínicas consistem dos monitores EHRs, entrada de dados de prescrições médicas, softwares de imagens e uso de remédios (dados de farmácias). As não clínicas consistem do gerenciamento do ciclo de receitas, cobrança automática dos pacientes, contabilidade de custos, folhas de pagamento e gerenciamento administrativo. Nos Usa, uma grande parcela dos hospitais já está armazenando dados, incluindo aplicações e em e-mail, na nuvem.Benefícios da Computação em Nuvem na área de saúde

O que vem por aí, lá fora tem o nome de “Patient Centricity”, literalmente “centralidade no paciente”. Não importando o equipamento gerador dos dados, nem sua geografia, eles estariam disponíveis de alguma forma. Isso permitirá melhorar os serviços para qualquer paciente.

Melhores serviços para os pacientes: com dados da vida pregressa facilmente disponíveis e compartilháveis, será possível atender melhor e com custos menores novas situações, pois o “passado” será facilmente recuperável com custos irrisórios, muito menores que a confecção de novos (e repetidos) exames para diagnósticos que já foram feitos no passado.

Serviços personalizados em qualquer lugar do mundo: não importa onde você está, seu histórico médico poderá ser acessado onde quer que você esteja, de forma segura. Históricos médicos, prescrições recebidas, imagens de exames, exames de sangue, reações alérgicas – não importa. Desde que você autorize, como paciente, o acesso aos seus dados será livre e total (para hospitais, médicos, enfermeiras, paramédicos, farmacêuticos e outros profissionais). Isso inclui também dados de imagens escaneadas (radiografias, tomografias, etc.). Além disso, você contará com aplicativos em celular que terão acesso aos seus dados, permitindo que você responda sobre o seu passado, não com base na sua memória e sim com base nos registros médicos, com datas, dados e fatos.

Conforto de atendimento, a custos menores: nos países desenvolvidos, 80% dos custos de saúde estão associados a doenças crônicas – e não a crises agudas. De alguma forma os provedores estarão aptos a contar com dispositivos que, usando a nuvem como depositária, permitirão a monitoração contínua de casos crônicos (como hipertensão) que, usando sistemas “Analytics” para predição, ajudarão a remotamente monitorar os pacientes, com custo muito baixo. As roupas “espertas” e dispositivos de monitoração estarão integradas a esses sistemas em “cloud computing”, tendo a capacidade de sugerir “tratamentos” de uma forma contínua sempre que necessária – antecipando problemas que poderiam se tornar agudos. A quantidade de exames em laboratórios também diminuirá, na medida em que dispositivos caseiros estarão aptos a fornecer resultados de exame de sangue, saliva e outros, ajudando nas monitorações remotas.

Consultas remotas: pacientes não precisarão mais sair de suas casas para se consultarem com seus médicos. Poderão ser realizadas consultas virtuais, devidamente registradas na nuvem, que estarão disponíveis para o paciente e para pessoas por ele autorizadas, como farmacêuticos. A prescrição de medicamentos do médico poderá ser compartilhada com os farmacêuticos, liberando a estes o fornecimento dos medicamentos prescritos.

Estes são alguns dos benefícios básicos. O fundamental é pensar que em breve haverá muitas transformações – e o seu negócio poderá ser afetados por elas.[2]

[1] Impact of Cloud Computing on Healthcare – Cloud Standards Customers Council – http://www.cloud-council.org/cscchealthcare110512.pdf   

[2] Accenture: A new era for the healthcare industry : Cloud Computing changes the game – http://www.accenture.com/sitecollectiondocuments/pdf/accenture-new-era-healthcare-industry-cloud-computing-changes-game.pdf

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Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

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