Última Atualização:

A adoção de Computação em Nuvem potencializa uma mudança radical para a administração das empresas: ela transforma os colaboradores em “knowledge workers”[1], ou seja, pessoas cujo principal capital é o conhecimento.

Os recursos da nuvem oferecem toda a automação necessária para os colaboradores operarem suas aplicações e dados. A interconectividade entre as pessoas e o compartilhamento de seus dados, em nuvem, permite a geração de mais conhecimento e aumento do grau de colaboração entre elas, mais do que jamais foi imaginado.

O conhecimento é um ativo de alto valor. O conhecimento na verdade é um diferenciador competitivo nos negócios. E o conhecimento pode ser compartilhado com todos na empresa – e não mais ficar restrito a pequenos grupos.

Em que medida o conhecimento é diferenciador competitivo? O conhecimento muda a forma como a empresa faz o que faz, da concepção à entrega de seus produtos e serviços. Muda a forma como os clientes são vistos e atendidos. Gera valores compartilhados e efetivamente praticados.

A forma de fazer não é uma “commoditie” que pode ser comprada: ela é gerada na empresa e é dificilmente copiável. Em essência, a forma de fazer é um subproduto da soma de capitais intelectuais de pessoas e, por isso, pode ser um dos maiores diferenciadores competitivos da empresa.

Cloud e Mobilidade da Força de Trabalho[2]

A “consumerização” de que já falamos, que faz os clientes pressionarem a empresa para a criação de soluções novas, não é algo que está ocorrendo somente da empresa para fora. Hoje, as expectativas dos funcionários são muito diferentes daquelas existentes há uma década atrás.

Os funcionários hoje estão demandando o mesmo tipo de acesso, experiência e riqueza, tanto nos seus computadores de trabalho, quanto em equipamentos mobile, uma vez que hoje é comum ter esse tipo de equipamento pessoal. A nuvem está fazendo com que isso seja possível.

Considerando que empregados estão aptos a acessar sistemas através da nuvem onde quer que estejam, sem ficarem limitados ao poder de processamento do dispositivo que estiverem usando, isto permitirá que as empresas desenhem novas estratégias de trabalho.

Isto tem motivado empresas a moverem para a nuvem aplicações que eram restritas ao ambiente da empresa, com o objetivo de ter uma força de trabalho mais flexível e móvel.

O benefícios mais apontados pelas empresas estão na esfera da produtividade (54% dos casos) e aumento da satisfação dos empregados (48%, devido à flexibilidade).

Equipando a força de trabalho com Mobile

Equipando a força de trabalho com Mobile

[1] Wikipedia – Knowledge Worker – http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_worker – Knowledge work can be differentiated from other forms of work by its emphasis on “non-routine” problem solving that requires a combination of convergent, divergent, and creative thinking. But despite the amount of research and literature on knowledge work there remains to be a succinct definition of the term

[2] KPMG Cloud Survey Report 2014 – http://www.kpmginfo.com/EnablingBusinessInTheCloud/downloads/7397-CloudSurvey-Rev1-5-15.pdf#page=4

Só para mostrar como o mundo mudou…

Há quase três décadas atrás desenvolvi um trabalho, pela Raimar Richers Consultoria, para uma das empresas líderes na produção e vendas de chuveiros e torneiras elétricas. A empresa estava enfrentando uma forte perda de participação de mercado que, por decorrência, lhe trazia problemas financeiros com vendas cada vez menores. A empresa queria reforçar sua ação de marketing, comunicação, promoção, merchandising, ações nos pontos de venda e não podia errar, ainda mais com o caixa comprimido e as vendas em declínio. A questão fundamental: onde fazer esse reforço?

Um dos caminhos, claro, seria analisar onde houve maior queda de vendas e “dar murro em ponta de faca”. Na prática, isso significaria premiar com verbas especiais e maiores as regiões com maior queda de vendas e deixar de lado as regiões com vendas crescentes, castigando-as pelo bom desempenho. Isso seria arriscado, pois o mercado poderia estar se transformando.

Acabei desenhando uma metodologia de cálculo de potencial de mercado baseada, essencialmente, em metros quadrados de ofertas de vendas.

Os vendedores da empresa levantaram, em todo país o número de metros quadrados que cada loja, cada supermercado, destinava para esse tipo de equipamento (claro que eram valores aproximados). Esses metros foram agrupados por rede de distribuição.

Os potenciais de venda de uma região X ficaram associados ao volume de metros quadrados de lojas individuais (sem rede) da região somados ao total de metros quadrados de uma rede quando a decisão de compra (do revendedor) era tomada nessa região.

Assim era possível calcular, por região, por cidade, se as vendas estavam equilibradas ou não com o a “metragem quadrada de vendas” da região, ou cidade, em relação ao pais. E aumentar os esforços de vendas e marketing nas regiões e cidades onde havia maior potencial de crescimento, numa curva ABC, calculada pela diferença entre vendas potenciais menos as vendas reais. A empresa se recuperou, está no mercado até hoje e lidera seu segmento, pois deu foco e investiu onde podia de fato crescer.

Note que não existia internet e e-commerce quando esse trabalho foi realizado. Com o e-commerce, um produto produzido no Rio Grande do Sul pode ser comercializado pela Americanas.com em Barueri (SP) e entregue na casa de um consumidor no Acre. O comércio on-line praticamente destruiu as barreiras geográficas. No exemplo, a Americanas sabe que a compra foi feita em Barueri, e o produtor não tem a menor ideia de onde seu produto foi parar. Sabe que entregou seu produto no Acre. Também não tem a menor ideia do comprador, esses dados estão com o site da empresa de vendas.

Transformações nas áreas operacionais

Na verdade, as áreas puramente operacionais são as mais facilmente impactáveis com as tecnologias de nuvem, especialmente quando se pensa em sistemas padrão que não são diferenciadores do negócio. Somente a mudança de foco no gerenciamento de hardware e software – que passa a ser do provedor – já potencializa economias e benefícios financeiros. Primeiro, muda radicalmente, para baixo, a curva de TCO – Total Cost of Ownership – por reduzir os custos de compra, licenciamento e manutenção de ativos. Em segundo lugar, vem o impacto com os com os custos transformados em modelos “pay as you go”, fazendo com que a empresa pague apenas pelos recursos de nuvem que efetivamente utiliza, de acordo com suas demandas no tempo. Transformando custos lineares, constantes, em custos efetivamente variáveis.

Custos associados com o gerenciamento de ciclo de vida (hw e sw), gerenciamento de versões, “upgrades”, atualizações, gerenciamento de releases, armazenamento, gerenciamento de processos de “jobs”, espelhamento de dados ou são eliminados ou são fortemente reduzidos.

Para muitas empresas, a adoção da nuvem nas áreas operacionais pode se revelar uma “virada de jogo”, potencializando extrair o maior valor possível dos investimentos realizados. Os focos das preocupações da empresa mudam do eixo de custos (do dia-a-dia) para o eixo de ofertas mais adequadas ao mercado em que atuam e que permitam atingir seus objetivos de médio e longo prazos.

Um segundo aspecto, não menos importante, é mudar o jeito de fazer as coisas. O quadro a seguir sintetiza esse potencial de mudanças:

transformações operacionais

Fonte: Cloud Computing empowering your digital transformation – accenture – https://www.accenture.com/t20150523T022411__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Dualpub_1/Accenture-Cloud-Computing-Empowering-Digital-Transformation.pdf

Transformações na área de Recursos Humanos

No contexto de “knowledge workers”, que fazem uso de máquinas e sistemas para produzir o trabalho de forma diferente do passado, com cada vez maior grau de compartilhamento, a área de Recursos Humanos precisa de ferramentas de apoio que vão muito além de sistemas empacotados para administração de “folha de pagamento”, salários e benefícios. Porque, na essência, não estamos falando em gerenciar recursos humanos controlando custos e despesas e sim em gerenciar o capital humano da empresa, para conseguir gerar impactos positivos nos resultados da empresa.

Estão surgindo tecnologias de Cloud Computing (Cloud-Enabled Human Capital Managment – HCM) que estão se transformando no principal impulsionador (driver) para que a área de Recursos Humanos entregue mais valor e dê suporte às iniciativas estratégicas e transformacionais.

A Oracle é uma das empresas pioneiras na oferta de HCM no modelo SaaS. A gestão de colaboradores da empresa pode ser feita através de dashboards e painéis que integram dezenas de informações da empresa, sociais, bônus, objetivos, recrutamento etc. O Vision, da Oracle, promete prover agilidade global. Esse sistema fica disponível para RH (que tem uma visão do todo) e para os principais gestores do negócio (que tem uma visão restrita às suas equipes). A promessa é que RH possa atuar como um agente de mudanças, podendo gerenciar o ciclo de vida completo dos colaboradores, global ou localmente.

transformações na área de recursos humanos

É interessante notar que o sistema permite visibilidade o time de pessoas, a estrutura de remuneração da equipe, os mapeamentos de talentos, as contratações, informações pessoais, informações de desempenho e carreira, aprendizagem – e por aí afora. O uso da ferramenta não só integra a área de recursos humanos com as demais áreas, como também dá acesso a todos os processos que estão relacionados com os colaboradores. RH deixa de ser uma “caixa preta” que processa e armazena assuntos de pessoal, passando a ser um organizador e viabilizador da gestão das pessoas.

Até as atividades dos colaboradores em redes sociais são monitoradas – o que é interessante de um lado, mas definitivamente mistura a vida pessoal com a vida profissional, exigindo que os colaboradores sejam cautelosos nas suas postagens nessas redes.

Transformações na Área de Marketing

Marketing é uma área que está se beneficiando e se transformando totalmente com as tecnologias de nuvem. São mudanças drásticas que afetam todo o processo de captação e manutenção de clientes. A nuvem também traz mudanças radicais na forma de capturar dados, converte-los em informações e a partir delas redesenhar processos de negócio, produtos e serviços ou simplesmente inovar. Mas de que marketing estamos falando?

O marketing mal conceituado (ou entendido na acepção popular) é visto como uma atividade de vendas enganadora, que leva as pessoas a comprarem o que elas não precisam. Os atores desta atividade mal conceituada são os “marqueteiros” que, como marreteiros, vendem soluções que os consumidores não precisam comprar. Essa visão de “marketing” é ainda mais distorcida por marqueteiros políticos, que vendem candidatos com propostas mentirosas, que nunca vão ser cumpridas – mas conseguem os votos necessários para eleger essas figuras, que acabam sendo nossas representantes.

O marketing verdadeiro pode e deve ser íntegro, é bem mais complexo e envolve muitas áreas. De um lado, ele está centrado em necessidades de consumidores, que são manifestas e podem, em tese, ser pesquisadas. De outro, ele precisa descobrir necessidades que não estão manifestas, não são óbvias e, muitas vezes, não serão jamais declaradas pelos consumidores potenciais.

walkman

Akio Morita[1], um dos dirigentes da Sony do Japão, em 1979, começou a andar pela empresa com um protótipo de aparelho de som que ficava preso à cintura – e que tocava as antigas fitas K7, inventadas pela Philips em 1963. Até então as fitas K7 eram tocadas em pesados e enormes aparelhos. O pessoal da empresa achou que Akio estava meio “doido de pedra”. Deu o nome ao produto de walkman, pois era possível ouvir as fitas enquanto se andava, com total liberdade, usando fones de ouvido para escutar as músicas. O homem foi visto como meio “aparvalhado” – para não dizer “maluco”, pois nenhuma pesquisa de mercado jamais havia detectado qualquer necessidade nessa linha. Pelo contrário: as empresas japonesas faziam aparelhos cada vez mais sofisticados, enormes, para racks de som, fazendo com que as fitas K7 reproduzissem com altíssima fidelidade (maior que os antigos gravadores de rolo, considerados profissionais) qualquer música, em 2 e em até 4 pistas!

Morita foi na contramão de tudo isso. E o walkman foi um sucesso absoluto de vendas, mundialmente, literalmente copiado por centenas de empresas. Em 1995, a produção total de Walkmans chegou a 150 milhões de unidades – e mais de 300 diferentes modelos de Walkman foram produzidos até essa data – o que até então era surpreendente.

Transportando para os nossos dias, você em alguma pesquisa de mercado diria que precisa de um Waze no seu celular? No máximo as pesquisas detectariam que você quer chegar mais rápido em casa ou no seu trabalho, porque isso consome um tempo que poderia ser usado para descansar ou para atividades de lazer. Agora, imaginar um sistema usando GPS, rodando no celular, calculando as menores (ou mais rápidas) rotas…. Quem é que pediria isso numa pesquisa de mercado?

Assim, o marketing verdadeiro vem muito mais da compreensão das necessidades das pessoas e da criatividade para imaginar novas formas de atender a essas necessidades. Isso é o que permite criar e desenvolver aplicações que são de fato disruptivas. O Google comprou o Waze por US$ 1,3 bilhões, mas a sensação é de que essa compra foi feita muito a contragosto, porque eles já tinham seus mapeamentos (o Google Maps) e o mercado sempre considerou o Google Maps como uma aplicação confusa e pouco precisa para dispositivos móveis. E continua sendo (o que é pior). O Waze é imbatível. Felizmente, a postura do Google não é como a da Microsoft, que comprava empresas com produtos melhores para fechá-las – como foi o caso da Borland, que tinha softwares incríveis como o Quattro (excepcional concorrente do então Lotus e Excel) e do Paradox (muito inteligente concorrente do Access, que era uma versão melhorada do dBase, precursor de bancos de dados, em linguagem de quarta geração) ou mesmo do Turbo Prolog (um software de inteligência artificial baseado em C+/Pascal que rodava em ambiente Windows – e que nunca teve substitutos, infelizmente).

Resumindo: marketing é uma atividade complexa e multifacetada. Não é fácil, nem simples. Sua utilidade fundamental está em nortear e ajustar objetivos da empresa com os mercados potencialmente existentes. Definindo e oferecendo produtos e serviços adequados, que gerem valor para os compradores e, ao mesmo tempo, contribuam positivamente para os resultados da empresa. Ou seja, a geração de valor tem que se dar nas duas instâncias. Se não houver agregação de valor para o consumidor, a oferta estará fadada ao fracasso. Se não houver geração de valor para a empresa, ela não terá condições de manter a oferta do produto ou serviço, pois pode quebrar.

Por outro lado, praticar o marketing antigamente, antes da internet, não era lá muito complicado, no sentido das consequências. A piada que até hoje existe é de que 50% dos esforços de marketing eram sempre jogados fora. O problema é que não se sabia qual dos 50%. É verdade, por pior que pareça. Anunciar em rádio, TV, outdoor, revista, etc. não dá a você a menor ideia de retorno. É impossível medir. O máximo que você sabe é se está vendendo um pouco mais ou não, mas não sabe exatamente quais são os “drivers” que mais afetaram essas vendas adicionais. Que veículo mais impulsionou essas vendas? Difícil dizer e mais ainda mensurar. Claro, foram os esforços combinados, de maneira inteligente. Mas qual o esforço que impactou melhor os resultados? Impossível saber.

Com o marketing digital essas questões mudaram radicalmente. É possível medir exatamente o que cada campanha ou cada esforço de marketing produz em termos de resultados, comparando as vendas versus os investimentos, calculando o retorno de cada investimento realizado.

Essa possibilidade gera a vontade de poder prescindir de outros meios de comunicação que não o digital, abandonando o uso de propaganda fora de meios digitais. Infelizmente, isso ainda não é possível: nem todos consumidores estão plugados na internet ainda. E, mesmo para os plugados, acessá-los via internet é uma arte, ainda de domínio de poucos especialistas. Porque, de todos os veículos, a internet é o que oferece o maior número de opções para os usuários: desde que foi criado o primeiro domínio (symbolics.com, há 30 anos[2]) temos hoje quase 120 milhões de domínios (março de 2015). Nenhum outro veículo de comunicação oferece tantas opções.

Ainda que tenhamos 3.2[3] bilhões de pessoas plugadas na internet mundialmente, o marketing deve também cuidar dos 4.0 bilhões que ainda não estão plugados. Mesmo nos Estados Unidos, onde a taxa de penetração da Internet é de 87%, o marketing tradicional tem que atingir os demais 13% da população. Cerca de 40% da população mundial hoje está conectada à internet, contra 1% em 1995. O primeiro bilhão de pessoas foi atingido em 2005. O segundo bilhão em 2010. O terceiro bilhão em 2014.

[1] The history of the Sony Walkman – http://inventors.about.com/od/wstartinventions/a/Walkman.htm

[2] The internet is celebrating a big birthday… – http://money.cnn.com/2015/03/13/technology/symbolics-com-oldest-dot-com/

[3] Internet live stats – julho 2015 – http://www.internetlivestats.com/internet-users/. Usuários coma cesso são contabilizados como pessoas que tem acesso à internet em suas casas, através de computadores ou dispositivos mobile. No Brasil a taxa de penetração na Internet foi de 53% da população em julho de 2014.

internet_users

Com isso, como vemos na figura a seguir, as atividades de planejamento e execução de marketing ficaram ainda mais complexas, porque é necessário cuidar de dois mundos: o digital e o não digital.

planejamento de marketing digital

Mais Transformações na Área de Marketing

Talvez ainda sejam relativamente poucos os CMOs (Chief Marketing Officers) que perceberam toda a extensão dos impactos destas mudanças e estão pensando seriamente como é que vão redesenhar e conduzir suas atividades de marketing nesse ambiente novo.

Menor ainda é o número deles que está pronto para conduzir a empresa para este novo mundo. A potencialidade das ofertas em nuvem hoje, somadas com a explosão de uso dos dispositivos conectados e com aplicações dinâmicas otimizadas para eles – geram as informações que alimentam a Big Data na nuvem de forma contínua, sendo a base dos engenhos de Analytics – tornando real a promessa de um marketing que faz uso de modelos que tem informações verdadeiramente em tempo real.

De uma maneira geral, qualquer empresa pode ter sua aplicação mobile e ser um “App provider” – usando sistemas na web e aplicações em nuvem para dar suporte, acelerar e se tornarem drivers de suas ofertas de marketing tradicionais.

Poucos CMOs pensaram profundamente sobre estas potencialidades, que fatalmente transformarão e conduzirão a novas atividades de marketing. E poucos estão hoje preparados para liderar suas empresas nesse novo campo. Através do tempo, profissionais de marketing aprenderam como gerenciar ciclos de vida de produtos e a oferecer propostas de valor adequadas a cada segmento de mercado, de forma a usar seus investimentos de marketing tão efetivamente quanto possível.

Havia exceções: pessoas de marketing capazes de capturar dados mais específicos de seus consumidores, criando campanhas de marketing mais precisas, orientadas e dinâmicas.

Veio a Internet. O pessoal de marketing – e em especial o pessoal de marketing B2C (business-to-consumer) desenvolveu um conjunto de ferramentas dinâmicas, real-time – com conceitos que permitiram acompanhar o comportamento do consumidor na internet com grandes detalhes, aumentando a sua compreensão e o relacionamento com esses consumidores e, dessa forma, aumentando a eficiência dos esforços de marketing.

A parte “digital” de seus esforços de marketing foi, para a maioria, restrita à campanha e a consideração do estágio do cliente dentro do funil de vendas.

Agora as novas tecnologias possíveis com o advento de cloud computing ampliam a profundidade dos esforços e campanhas de marketing.

O próprio ciclo de marketing vai encurtar, tornando-se virtualmente instantâneo, como é o marketing na Internet. Mas vai também se tornar muito mais amplo em escopo: o caminho da estratégia de marketing e o design de produtos estará ligado a vendas, serviços e lealdade.

A mudança para a nuvem oferece aos CMOs uma oportunidade única para repensar completamente como eles organizarão e conduzirão suas operações de marketing – e de pôr em prática as ferramentas, processos, estruturas, competências e recursos necessários, de fato, em uma cadeia de valor de marketing inteiramente nova, que capitaliza as vantagens de conectividade da nuvem.

A cadeia de valor do marketing tradicional começa com o esforço para obter “insights” sobre os clientes e assim desenvolver e testar novos produtos em função dessas percepções. Em um mundo conectado, através das nuvens, o maior impacto sobre marketing será a oportunidade de aprofundar as relações com os clientes em todos os pontos da cadeia de valor e, finalmente, integrar essa cadeia de valor completamente, diluindo as distinções que hoje separam seu início, meio e fim.

topo

Topo da Cadeia de Valor (Upstream)

No topo da cadeia, os profissionais de marketing tradicionalmente procuram obter insights sobre seus clientes e mercados. Agora serão capazes de obter feedbacks muito mais frequentes dos clientes e enormes quantidades de dados, em tempo real, sobre como seus clientes efetivamente usam seus produtos.

Diferentemente do que ocorre na cadeia de valor do marketing tradicional, esses recursos irão permitir um nível muito maior de integração entre todos os aspectos da função de marketing – indo além da própria área de marketing. CMOs poderão trabalhar com as equipes de produto para promover inovações centradas no cliente, através da incorporação de funcionalidades novas, em tudo o que é vendido, que estarão baseadas nas descobertas de marketing vindas do uso dos produtos e serviços – e não em levantamentos genéricos de mercado (como se fazia com pesquisas tradicionais).

Meio da Cadeia de Valor (Midstream)

As atividades tradicionais, no meio da cadeia de valor, estão ligadas ao desenvolvimento ou escolha de canais de distribuição, fixação de preços e definição das estratégias de comunicação. Estas atividades de “midstream” podem agora ser integradas aos esforços de “upstream”, permitindo que os profissionais de marketing aumentem a frequência de lançamentos de produtos, incluindo-se aí atualizações, em tempo real, para os clientes existentes.

Mais: os conhecimentos adquiridos sobre como os clientes usam os produtos e serviços baseados na nuvem vão permitir que os profissionais de marketing possam alcançá-los de novas maneiras, mais direcionadas. Mais diretas, com menos intermediação. Com o tempo, as empresas terão que repensar sua estratégia ligada aos seus canais de vendas e aos tipos de parceiros envolvidos nos seus canais de distribuição.

Por exemplo, as empresas que já têm experiência na oferta se serviços SaaS, bem como as empresas de mídia social, varejistas e qualquer um que presta serviços através da nuvem, já estão encontrando por si sós caminhos mais fáceis e efetivos para permanecerem “conectadas” com sua base de clientes, praticando um marketing baseado em nuvem bastante eficaz.

Base da Cadeia de Valor (Downstream)

Empresas bem estabelecidas e conectadas na nuvem já estão experimentando diferentes abordagens em suas campanhas digitais. Na comercialização de Aplicativos do Google (Google Apps), o Google automatiza o processo completamente.

Empresas que procuram uma vantagem competitiva passando a digitalizar seus processos computacionais na nuvem e viabilizando que seus produtos e clientes se conectem terão de desenvolver novas maneiras de capturar e analisar todos os dados para poder, finalmente, integrá-lo em toda a cadeia de valor do marketing.

Tipos de Profissionais de Marketing

Os perfis de CMOs hoje estão intrinsicamente ligados ao tipo de negócio em que sua empresa está envolvida:

Internet Marketers – Se você é o CMO de uma empresa só de Internet, então as capacidades de marketing que você e sua equipe têm hoje são exatamente aquelas necessárias para ser vencedor nesse novo mundo, mas não completamente. É preciso ir um pouco além.

Hybrids Marketers – Se você é o CMO de uma empresa tradicional, que, no entanto, tenha uma componente de sua função de marketing focalizada em marketing de Internet, ou se você está movendo seus produtos para a nuvem, seu desafio é muito mais complexo. Mesmo que você tenha acesso a uma divisão on-line com experiência em marketing na Internet.

Traditional Marketers – Se você é o CMO de uma (rara) empresa B2C que ainda não tem atividades de marketing na Internet – se é que sobrou alguma hoje – ou de uma das muitas empresas B2B que conseguiram ignorar a maioria das inovações que os profissionais de marketing de Internet já implementaram em seu setor… você tem muito trabalho pela frente.

Para alcançar o sucesso em mercados conectados pela nuvem será necessário um trabalho contínuo que exige das empresas agilidade e inovação para acompanhar as rápidas mudanças do ambiente de cada mercado. Os CMOs serão forçados a se tornarem especialistas, em todos os aspectos, de marketing em tempo real e análise de Big Data, e terão que transformar suas organizações de marketing em mecanismos de execução dinâmica em tempo real.

CMOs que estão começando a fazer planos para construir essas novas capacidades deverão contar com a ajuda de especialistas em marketing de Internet. Esses especialistas são recursos importantes para:

  • Avaliar onde sua empresa está agora;
  • Identificar quem tem as habilidades e experiência necessárias;
  • Definir o estado futuro de sua organização de marketing;
  • Criar um plano abrangente para obter uma verdadeira e contínua capacitação em marketing de internet;
  • Começar agora. Não há um momento a perder.[1]

Pesquisas (de todo tipo)

No mundo do marketing, as pesquisas sempre foram fundamentais para procurar responder a todo tipo de dúvida: quem é meu cliente, como consome meu produto ou serviço, qual é seu estilo de vida, quais são suas preferencias, como vê minha marca e por aí vai numa lista quase infinita. Pesquisas também servem para investigar e testar hipóteses, preferencias entre produtos, marcas preferidas, propensão à compra em função do preço, etc.

Há as pesquisas qualitativas, que ajudam a obter informações mais rapidamente, insights e outras informações muito interessantes para o planejamento de marketing – mas que não tem grande valor estatístico (as amostras são em geral muito pequenas, fazendo com que os resultados não possam ser inferidos para o universo).

Já as pesquisas quantitativas usam amostras estatisticamente significativas, que permitem inferir com precisão considerável o comportamento do universo. Entendendo universo como, por exemplo, todos os compradores de uma marca ou de um produto X, toda a população que vota, etc. O problema é que para se ter maior precisão, o tamanho da amostra deve ser maior, sobretudo em universos pouco homogêneos. Amostras maiores implicam em mais pesquisadores coletando dados, fazendo mais entrevistas, coletando mais dados. Ou seja, custos exponencialmente crescentes na medida em que se quer maior precisão e rapidez nas respostas.

Em um mundo em que se tem hoje mais de 3.2 bilhões de pessoas conectadas à internet e em que os dispositivos da sua casa (além do seu celular) vão começar a conversar com a internet (os smart devices), sem você saber ou querer (deixemos aqui, de lado, questões éticas e mesmo questões de privacidade), milhares de dados sobre os seus produtos, seus hábitos de consumo etc. estarão sendo transmitidos e armazenados em algum lugar da nuvem. A um custo praticamente nulo para quem os armazena e quase que totalmente nulo para você, que nem se aperceberá disso, pois o custo cairá na sua conta de internet tradicional, do seu provedor.

Neste novo mundo, a coleta de dados não é amostral: ela é quase total, próxima do universo. Seria menor, talvez, se as pessoas restringissem o acesso a seus dados particulares em seus smartphones para aplicações nele instaladas. Mas isso não acontece na prática: a maioria das pessoas aceita a instalação de aplicativos e esses aplicativos transmitem um precioso conjunto de informações para os “autorizados”. Muito mais do que se pode imaginar. A coisa vai muito além de nossa imaginação – e isso não é ficção: é pura realidade.

O que antigamente era coleta de dados, hoje virou simples captação e transmissão de dados, que são armazenados em nuvem e sobre os quais você, como consumidor, não tem a menor ideia e muito menos, controle.

Por sua vez, os smartdevices, através de uma APP do fabricante do produto, também estarão conversando com nossos smartphones. A APP do fabricante, mesmo em background, poderá estar coletando os dados dos smartdevices, juntando-as com informações do smartphone e enviando-as para o fabricante (claro que através da nuvem).

Para Cloud Computing, essa é uma nova era, na medida em que ela é a fiel depositária dos dados, de muitas das aplicações dinâmicas, que estarão sendo continuamente gerados nos dispositivos “espertos”. Dados que geram a “Big Data” que estará, por sua vez, sendo “mastigada” por engenhos analíticos (analytics), abrindo caminho para que tudo o que se faz em termos de marketing vá migrando para um modelo via internet e em tempo real.

Mesmo que, em um primeiro momento, os dispositivos espertos não acrescentem funcionalidades muito valiosas para os produtos comprados pelos consumidores, o fabricante saberá onde foi parar seu produto (geograficamente, pelo GPS), com independência total da informação de quem o revendeu. Vai poder mapear o consumo de acordo com o local de uso efetiva comercialização dos seus produtos vendidos. Com o uso da App, vai poder saber quem está usando o produto e, no mínimo, seu telefone.

Pela rede estarão trafegando informações de hábitos de uso como: quando o produto é ligado/desligado, que recursos são usados/não usados, quanto tempo fica em uso por dia/semana/mês – informações muito úteis para desenvolvimento de novos produtos ou aperfeiçoamento de existentes.

Também poderão trafegar dados com o status do produto, defeitos, necessidades de manutenção corretiva ou periódica/preventiva. Imagine receber um telefonema da empresa da marca vendedora: senhor, constatamos que seu produto x está apresentando um pequeno defeito e queremos agendar a visita de nosso técnico especializado…. Somente isso inverterá a mão da assistência pós-venda, que deixará de ser reativa para ser proativa. Trazendo imenso valor para a imagem da marca diante de seus consumidores.

O problema novo é que, diferentemente do passado, quando as empresas quase não tinham informação sobre o consumidor e o uso efetivo de seus produtos, a quantidade de dados que estará disponível será gigantesca – e só poderá ser armazenada em nuvem, por questões econômicas. Necessitará de cientistas e designers da informação, para extrair informações úteis dessa grande massa de dados. O problema será o excesso – e não a falta de dados, que serão coletados automaticamente pelos dispositivos e aplicações. Teremos cada vez mais Big Data. O que fazer com ela será a questão chave.

O fato novo é que, se agora o mundo vai lhe dizer onde ele vai, vai dizer o que ele precisa, vai fazê-lo em “código”! Como executivo ou líder, você precisa ser capaz de ligar os pontos. É importante que os CEOs e CMOs ouçam atentamente o que o mundo diz, em cada região, em cada segmento de mercado. E que sejam capazes de processar essas entradas juntando todas as peças e formulando uma visão, em conjunto com estratégias e táticas, que fará sua empresa aumentar a vantagem competitiva na mesma direção em que o mundo está indo. Esta capacidade de decodificar as mensagens vai ser, cada vez mais, extremamente crítica para os líderes de organizações.

O que diferenciará empresas e marcas?

O que irá diferenciar uma marca da outra passará a ser a qualidade das informações extraídas dessa massa de dados e, principalmente, o grau de transformação organizacional que seus principais executivos conseguirão imprimir na empresa, com base nessas informações, revendo seus processos, procedimentos, comunicação com o mercado e também redesenhando os produtos e serviços oferecidos.

Marcas amadas serão aquelas que mantiverem a maior capacidade de comunicação com sua rede de consumidores, exigindo deles um mínimo esforço de compra e manutenção pós-compra. Dando a eles atenção verdadeira e 100% personalizada – e não simplesmente automatizada, como se faz hoje. Produtos físicos terão mais sucesso pelo desenho inteligente de serviços agregados que a marca oferece, do que por suas características técnicas (que podem ser facilmente copiadas por outros fabricantes). O mundo está se tornando quase que totalmente digital, é verdade, mas as pessoas não: “care” é fundamental e não basta ser “high tech”, é preciso ser “high touch”…

Empresas que fornecem software já tem essa possibilidade, pois o fornecedor do software sabe quem é seu dono, em que máquina está rodando, as características de uso e os problemas que o software apresenta. O Office 365, em meu Mac, vive dando crash e me pede autorização para enviar relatórios para a Microsoft. Sempre autorizo, claro. Mas o problema continua, a despeito de patches que são instalados de quando em quando. A impressão que tenho é que nunca vão ler os relatórios da minha máquina (e os dos demais compradores) e nunca vão me dar qualquer satisfação sobre os problemas que enfrento – mas a cobrança mensal é indefectível e não há qualquer desconto pelos problemas apresentados. Infelizmente, não há atenção verdadeira e me sinto tratado como apenas mais um. A Microsoft tem todos os dados necessários – mas é incapaz de enviar um e-mail dizendo: “clique aqui e instale uma correção dos problemas que nosso software está apresentando na sua máquina…”. Marcas que querem ser amadas – e não simplesmente vender – darão para seus consumidores esse diferencial de atenção e suporte.

A nova gondola não fica no supermercado

Da mesma forma que fabricantes de itens de varejo, hoje, disputam acirradamente o espaço em gôndola de lojas e supermercados, buscando o melhor posicionamento e a maior exposição de seus produtos, as empresas disputarão o espaço nos smartphones para que suas Apps sejam instaladas pelos consumidores efetivos e mesmo em potencial.

Por mais que o espaço de memória cresça nos SmartPhones, ele sempre será finito. E, no caso dos smartphones, não importa se a empresa produz produtos (que são tangíveis) ou serviços (que são intangíveis). Qualquer empresa pode ter o seu App – usando websites e aplicações na nuvem para dar suporte e viabilizar – e em alguns casos tangibilizar – suas ofertas de marketing e os serviços agregados aos produtos (como assistência pós-vendas).

A Nova Geração de Aplicativos MóveisPor outro lado, o próprio consumidor – que hoje é digital – espera que as marcas de sua preferência ofereçam canais de comunicação mais interativos e inteligentes, reduzindo o seu esforço de interação para o que quer que seja: reclamações, renovações de compras, compras de outros itens e serviços agregados, personalizações de compras passadas. Ou seja, busca retornos que exijam o mínimo de esforço pessoal, o mínimo de investimento de tempo, o mínimo de desgaste com a empresa e seus interlocutores.

O aplicativo da sua empresa, no smartphone dos clientes, tem que ser concebido não como um simples coletor de dados para pesquisas real-time – e sim como uma interface com sua marca que entregue experiências com a marca de forma simples, rápida, transparente e, muito melhor do que as interfaces de call center ou típicas da internet (fale conosco). A chave é interação, reduzindo o coeficiente de atrito (o esforço) para o que quer que seja. Não é um coletor de dados, não é uma aplicação que repete o que se faz no mundo físico: é um canal de comunicação e interação com a marca, novo e, se possível, prazeroso.

É possível ir além se sua empresa olhar o conjunto de clientes não como “base de clientes” e sim como uma “rede de clientes”, sendo que o APP pode colocar em contato (em rede) todos os compradores da marca, que podem compartilhar experiências, modos de uso dos produtos e serviços, dicas, sugestões, conhecimentos de uso e por aí afora. Algumas empresas podem ter um arrepio na espinha diante dessa possibilidade, porque no fundo não acreditam no produto que produzem e entregam, sendo que a formação dessa rede poderia “tornar” pública a insatisfação daquilo que entregam para o mercado. A questão é delicada, mas se esse é o caso, as reclamações vão surgir em outras redes sociais e serão postadas em sites de reclamação e sites tipo “eu odeio”, podendo ser muito mais prejudiciais para a marca.

O canal de comunicação da própria marca é um ambiente muito mais controlável e funciona (também) como uma pesquisa direta de satisfação, permitindo que a empresa tome medidas com mais agilidade e passe a produzir produtos e serviços que estejam cada vez mais adequados. Inegavelmente, é melhor gastar energia para fazer sua marca ser mais amada, de fato, do que para evitar que as pessoas saibam que ela não entrega tudo o que promete.

A (natural) aproximação entre o mercado potencial e o mercado de fato

Para tudo o que se produz, produto ou serviço, existe um mercado potencial – quer essa produção se destine a pessoas (mercado B2C), quer se destine a empresas (mercado B2B).

Mercado, essencialmente, é gente (ou empresas) com dinheiro para gastar. Se faltar um dos dois elementos, não há mercado.

O mercado potencial é diferente do mercado real (a soma das vendas ou de unidades vendidas ao longo de um determinado período de tempo). Porque em geral não há um equilíbrio perfeito entre a oferta e a demanda. Porque até hoje é muito difícil saber responder a questões como:

  • As ofertas estão sendo dirigidas para os clientes certos (pessoas ou empresas), que tem perfil e potencial para comprá-las?
  • A distribuição dessas ofertas está ocorrendo nos segmentos geográficos que tem maior potencial de demanda?
  • O volume de ofertas está adequado ao potencial de compra desses segmentos?

No marketing, uma das maiores dificuldades, ao longo dos tempos, foi responder a essas questões. Em geral se recorre a empresas de pesquisas como GjK e Nielsen/IBOPE, no varejo, que tentam traçar aspectos de ofertas nos pontos de venda e mesmo na casa dos consumidores, com acompanhamentos mensais e até diários. São pesquisas obviamente por amostragem, que estão medindo o que foi oferecido e colocado no mercado.

Para conhecer o potencial de mercado, se recorre a pesquisas que dão índices de potencial por segmento geográfico (estado, cidade e eventualmente bairro). Essas pesquisas são baseadas em pesquisas do IBGE, feitas anualmente por amostragem de domicílios nas principais cidades ou nos próprios censos geográficos, feitos a cada 5 anos (que demoram pelo menos 2 anos para ser tabulados).

Ou seja, o dimensionamento de potenciais de mercado trabalha com dados com pelo menos 2 anos de defasagem, o que não invalida as pesquisas, mas, em alguns segmentos de mercado que mudam muito, é uma janela de tempo que compromete a fidelidade das informações obtidas.

De qualquer forma, as empresas de pesquisa coletam dados, que são tabulados e se transformam em mapas de consumo dando informações de participação de mercado da marca em relação a concorrentes, distribuição da demanda por classe social, preços praticados, áreas de gondola (metros quadrados) de exposição e centenas de outras informações.

Com base nesses relatórios, até hoje, ao equipe de produtos e de marketing toma decisões de toda natureza: ajustes de preços, cortes ou lançamento de produtos, reequilíbrio da distribuição nos segmentos geográficos, etc. Isso vale especialmente para mercados B2C (business to consumer), de produtos ligados a varejo. No mercado B2B (business to business) existe um menor número de envolvidos, mas a pesquisa é ainda mais complexa: não há gondolas para visitar, não há casas para estudar hábitos de consumo. É preciso estudar todas empresas envolvidas – o que não é nem fácil, nem rápido e muito menos barato.

Esse modelo, de certa forma, é herança de um marketing em que, uma vez disponibilizados os produtos, era feito o “selling in” (oferta dos produtos aos canais de distribuição), seguido do “selling out” (suporte aos canais de distribuição para venda dos estoques, através de campanhas e promoções) – com o que o ciclo era completado e repetido.

A internet, nos últimos 30 anos, ajudou a transformar radicalmente todas essas questões e, de certa forma, aproximou muito o mercado efetivo, que demanda de fato, do mercado potencial (que é baseado no que potencialmente pode ser demandado), porque, entre outras coisas, destruiu barreiras geográficas.

Antes mesmo de um produto ser lançado, seu público alvo pode conhecê-lo quase que perfeitamente: seu preço, suas características, suas vantagens em relação a modelos anteriores, etc.

Somente nos Estados Unidos, mais de 13 milhões de unidades dos modelos iPhone 6s e iPhone 6s Plus foram vendidas durante os três primeiros dias após o lançamento oficial desses smartphones, superando em muito a venda inicial por ocasião do lançamento de modelos anteriores.[1]

[1] Apple vende mais de 13 milhões de iPhones 6s e 6s Plus e bate novo recorde – http://www.tecmundo.com.br/iphone-6s/87129-apple-vende-13-milhoes-iphones-6s-6s-plus-bate-novo-recorde.htm

[1] Marketing in the Cloud – A User Guide: artigo é um trecho do ‘Standing Up – Capacitação de Marketing Cloud-Enabled’ da Booz Company. Booz Company é uma empresa líder de consultoria de gestão global, ajudando o mundo top empresas, governos e organizações.

http://cloudtimes.org/2011/05/26/marketing-in-the-cloud-a-user-guide/

 

 

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